王文京說，在以前的資源主導(dǎo)時代，CFO是CEO的最佳搭檔，因而CFO成為CEO的機會最大；在今天的信息時代，CIO將會成為CEO的最佳伙伴，預(yù)計將有越來越多的CIO轉(zhuǎn)型成為CEO。

這是2009年IT價值聯(lián)盟峰會的一個議題：CIO向CEO的轉(zhuǎn)型。

某知名公司CEO第一個上臺演講，他自己就是一個轉(zhuǎn)型的典范。14年前他加入公司的時候，公司中只有幾臺舊電腦，他這個電腦部的經(jīng)理就這樣起步了。 隨后他逐漸走出IT的圈子，先后負(fù)責(zé)了公司采購、市場、物流、銷售等業(yè)務(wù)。今年終于修成正果，出任公司CEO。

這位CEO不像唐駿那樣張揚，不過如果他說“我的成功可以復(fù)制”，也是有幾分道理的；他的經(jīng)歷與IBM“復(fù)制”總經(jīng)理的途徑有許多不謀而合之處。

在IBM全球40萬員工中，有數(shù)千位能夠獨當(dāng)一面的總經(jīng)理，在中國就有上百位分別負(fù)責(zé)地區(qū)、行業(yè)、產(chǎn)品及服務(wù)的總經(jīng)理。為了成為合格的總經(jīng)理，他們需要具備17種經(jīng)歷，我將其濃縮為如下的10項修煉。我大體上估計，一般需要5次左右的輪崗以獲得這些經(jīng)歷：

1. 直接服務(wù)客戶的經(jīng)歷，比如擔(dān)任某行業(yè)的大客戶經(jīng)理。成就客戶是IBM的三個核心價值觀之一，也是IBM的立足之本；在成為總經(jīng)理以前，IBM經(jīng)理人必須有豐富的直接服務(wù)客戶的經(jīng)歷，而且有足夠的事實證明他/她能夠快速地與客戶建立信任關(guān)系，并且這種關(guān)系可以持續(xù)若干年。

2. 非正式授權(quán)下主持工作的經(jīng)歷，比如擔(dān)任某大型項目的負(fù)責(zé)人。IBM實行矩陣式管理，而且是大矩陣套小矩陣，在這種管理模式下，直接隸屬關(guān)系很少，更多的情況是協(xié)調(diào)多地域、多部門、多領(lǐng)域的智力資源，組成一個臨時的項目組或者工作組。在非正式授權(quán)的情況下，鍛煉和考驗的是經(jīng)理人的影響力和感召力。

3. 開創(chuàng)性工作的經(jīng)歷，比如負(fù)責(zé)拓展西北地區(qū)的某類軟件業(yè)務(wù)。在一項新業(yè)務(wù)的初創(chuàng)時期，經(jīng)理人需要打破原有的組織邊界、打破原有的思維模式，組建新的業(yè)務(wù)團隊并制定策略和流程，而且要在資源不齊備、決策路徑模糊的情況下，快速建立客戶關(guān)系，謀求業(yè)績的突破性成長。

4. 財務(wù)管理及損益責(zé)任的經(jīng)歷，比如負(fù)責(zé)某類軟件產(chǎn)品在全國的業(yè)務(wù)。借此培養(yǎng)經(jīng)理人的財務(wù)敏感度，熟悉公司的財務(wù)管理體系，熟悉產(chǎn)品及服務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)有盈利的增長。

5. 在總部環(huán)境下工作的經(jīng)歷，比如觀察和支持總部（全球總部或者區(qū)域總部）人員的工作，使經(jīng)理人更全面地理解IBM的價值觀，體會關(guān)鍵的做事原則，同時建立廣泛的人脈資源，并拓展視野，提升全局意識。

6. 方向轉(zhuǎn)型或責(zé)任擴大的經(jīng)歷，比如所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍從浙江擴展到華東。無論是業(yè)務(wù)方向的調(diào)整，還是業(yè)務(wù)范圍的擴大，都要求經(jīng)理人快速適應(yīng)新的環(huán)境，快速進入最佳工作狀態(tài)，所以鍛煉的是經(jīng)理人的快速適應(yīng)能力。

7. 跨職能管理多種業(yè)務(wù)的經(jīng)歷，比如從華東地區(qū)技術(shù)支持轉(zhuǎn)到負(fù)責(zé)全國的軟件業(yè)務(wù)，從多地域、多產(chǎn)品兩個維度拓寬經(jīng)理人的視野和業(yè)務(wù)經(jīng)驗。

8. 人員管理的經(jīng)歷，比如直接負(fù)責(zé)屬下20位同事的學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷，這是IBM經(jīng)理人的基本功，只擅長做業(yè)務(wù)而不會帶領(lǐng)團隊的經(jīng)理人是很難得到升遷的。對于 高級經(jīng)理人而言，Leaders develop leaders（管理者培養(yǎng)管理者）更是PBC（個人業(yè)績承諾）的重要組成部分。

9. 高風(fēng)險決策和高壓力工作的經(jīng)歷，比如緊急處理關(guān)鍵客戶危機，以鍛煉經(jīng)理人的判斷力和定力。特別是在經(jīng)理人不熟悉的領(lǐng)域或者文化氛圍之中，應(yīng)對合作伙伴或者 客戶的挑戰(zhàn)，是促使經(jīng)理人突破原有思維定勢的極佳機會。

10. 從失敗中學(xué)習(xí)的經(jīng)歷，比如核心業(yè)務(wù)受挫之后快速調(diào)整狀態(tài)繼續(xù)戰(zhàn)斗。干部都是在挫折中成長起來的；歷經(jīng)波折而且越戰(zhàn)越勇，這是經(jīng)理人對于公司所支付的高昂 “學(xué)費”的最好回報。

正是因為IBM認(rèn)識到了上述經(jīng)歷在經(jīng)理人成長過程中的重要性，所以在IBM經(jīng)常可以看到“因人設(shè)事”的情況，也就是通過有計劃的工作安排，推動經(jīng)理 人快速成長為合格的總經(jīng)理。

當(dāng)然，這個世界上如此完美的事情總是很少，按部就班或許是成功的捷徑，但也可能喪失轉(zhuǎn)瞬即逝的機遇。

8年前，張引捷是武漢烽火通信的IT經(jīng)理，4年前他來到IBM擔(dān)任咨詢經(jīng)理，經(jīng)過幾個大型企業(yè)轉(zhuǎn)型項目的磨練，如今他已經(jīng)是成都明珠家具公司的 CEO了。

修煉重要，把握當(dāng)下的機遇更重要。



ITValue會員評論：

真是好文章，不僅是描述了IT，我個人認(rèn)為包涵了所有部門要轉(zhuǎn)任CEO所需要的能力，只是用IBM來做案例，用IT語言來描述罷了。
但也許只有在注重后續(xù)接班人的企業(yè)中才會有這種系統(tǒng)的過程，一般沒有這種機緣的人們，就只能靠本能、自我認(rèn)知與機敏掙苦苦掙扎往上爬。
想起一句呂蒙正說的"非吾貴也，乃時也、命也、運也"。
──齊磊 元祖夢果子有限公司資訊總監(jiān)

所有CXO要轉(zhuǎn)型CEO的，這個就叫職業(yè)發(fā)展方向。如果永遠(yuǎn)是CXO，就只有工作發(fā)展方向，沒有職業(yè)發(fā)展方向一說了。當(dāng)然，在一個完整的系統(tǒng)里， 也有轉(zhuǎn)職（又分單技能轉(zhuǎn)職——不保留原技能，不能回退，多技能專職——保留原技能等）。關(guān)鍵還是看玩家的目標(biāo)。
──戴宇曉 上海維塔士電腦軟件有限公司IT經(jīng)理

如果全世界所有的人都成為CEO， 世界將會怎樣？我一直覺得人的職業(yè)發(fā)展還是看個人的興趣、能力以及收入期望等綜合去考慮，當(dāng)個CEO有多難，自己注冊公司就可以了，關(guān)鍵要當(dāng)一個優(yōu)秀CEO，其實當(dāng)個好的CIO也不容易，至少比一般的CEO難多了。
──陳金雄 南京軍區(qū)福州總醫(yī)院計算機中心主任