柳傳志曾說過一句經(jīng)典的話：“不上ERP是等死，上ERP是找死”。這句話幾乎在IT業(yè)內(nèi)人人皆知。ERP失敗率高，一度成為不少企業(yè)管理的大難題。現(xiàn)在，即使少數(shù)企業(yè)進(jìn)入“后ERP時代”，在中國，仍然有一個龐大的企業(yè)群體被ERP能否成功上線深深困擾。

我根據(jù)自身實施ERP近20年的經(jīng)驗結(jié)合走訪的不少企業(yè)，總結(jié)出6個最突出的失敗原因，希望準(zhǔn)備實施或正在實施ERP的同仁能引以為戒，少走彎路。

原因一：前期規(guī)劃少
那些沒有能夠成功實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)，常常是由于沒有把項目計劃做好，或沒有很好地控制好項目的范圍。

原因二：缺乏IT治理
早期很多上ERP的企業(yè)都把關(guān)注的焦點集中在業(yè)務(wù)流程的再造上，以提高制造效率和生產(chǎn)率，但很少有人同時關(guān)心到業(yè)務(wù)的持續(xù)性計劃、系統(tǒng)備份和災(zāi)難恢復(fù)、法規(guī)遵從以及公司治理（例如：SOX法規(guī)符合和內(nèi)部控制，等等）。

以法規(guī)遵從為例，在中國加入WTO之后，很多本地企業(yè)通過IPO以謀求全球擴(kuò)張和全球化融資，但后來他們發(fā)現(xiàn)由于缺少統(tǒng)一的會計科目表，或?qū)τ谖锪暇幋a沒有統(tǒng)一命名，或缺乏數(shù)據(jù)的透明度和內(nèi)部控制(例如SOX所要求的法規(guī)遵從)等原因，不得不花費(fèi)大量時間和資源（人力、財力）重新實施自己的ERP系統(tǒng)。而這一點，本應(yīng)是在對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造時候就很容易被發(fā)現(xiàn)的。像控制表格文檔這樣的工具就可以被用于幫助人們標(biāo)識關(guān)鍵的風(fēng)險控制區(qū)域，以保證良好的職責(zé)分工和系統(tǒng)存取權(quán)限，降低人為欺詐和其他公司治理上的問題所引起的風(fēng)險。

原因三： 缺乏戰(zhàn)略性系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)
很多情況下，ERP系統(tǒng)是作為企業(yè)中的一塊業(yè)務(wù)的操控中心而被引入的。由于當(dāng)時缺乏一個戰(zhàn)略的系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)，迫使企業(yè)在開始向海外拓展業(yè)務(wù)的時，不得不重新實施ERP系統(tǒng)。如果一個企業(yè)沒有統(tǒng)一的會計科目表、統(tǒng)一的物料編碼，當(dāng)業(yè)務(wù)擴(kuò)張或收購了新的業(yè)務(wù)時，ERP系統(tǒng)就不得不重新實施，因為當(dāng)初設(shè)計的基本系統(tǒng)配置已經(jīng)不能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)的需求。

很多準(zhǔn)備計劃上ERP系統(tǒng)的同仁經(jīng)常會問到我“應(yīng)該實施SAP ERP的多少模塊？”或者“應(yīng)該先實施SAP的哪一個模塊，等等”，我經(jīng)常反問他們“你們上ERP系統(tǒng)的目的是什么？你們的管理層希望計劃實施的ERP系統(tǒng)支持哪些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)過程？”，只有在弄清楚了這樣兩個問題之后，才能弄清楚系統(tǒng)所要管理的業(yè)務(wù)過程和數(shù)據(jù)是什么，需要那些系統(tǒng)功能,也才能弄清楚要上哪些模塊。

例如：對于一個制造企業(yè)來說，公司必須管理好自己的帳務(wù)（總帳、資產(chǎn)、應(yīng)付帳和應(yīng)收帳) ，那么FI/CO模塊是需要的。同樣的，這個企業(yè)還需要采辦物料和服務(wù)，管理倉庫里的庫存，要做生產(chǎn)計劃,還有銷售和分銷功能，于是，需要MM、MM_PUR、MM_WHM、SD和PP模塊。企業(yè)可以用MM來管理基本的質(zhì)量功能，也可以實施QM模塊來實現(xiàn)一些更為精細(xì)的控制和功能。如果他們還想對常規(guī)的或突發(fā)的維護(hù)與維修以及零配件等諸多原因所造成的機(jī)器停機(jī)時間進(jìn)行管理,PM(工廠維護(hù))模塊是必須的。通常，一種稱為SIPOC(供應(yīng)商、輸入、處理、輸出、客戶)的分析過程有助于弄清楚哪些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)過程，進(jìn)而確定哪些SAP模塊需要實施。

弄清楚需要實施哪些模塊之后，管理層需要作出一個決策，是否要用“大爆炸”的方法一次性把所有模塊都實施了。這種方法能保證投資的快速回報，在較短的時間里看到所要的結(jié)果，但是失敗的風(fēng)險也比較高——如果一個企業(yè)如果不具有較好的ERP項目管理經(jīng)驗，風(fēng)險會更高。

另外一種方法就是分階段地實施所需要的模塊，分階段實施ERP的項目能降低失敗的危險，但是也會把時間拖得過長。

管理層應(yīng)該記住，使風(fēng)險最小化雖為明智，但也會使事情變得更困難，如果一個項目持續(xù)12個月以上，就更難保持上級管理層和責(zé)任人的興趣。

系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)需要反映企業(yè)的期望，即企業(yè)是否將要擴(kuò)張成一個集團(tuán)，是否實現(xiàn)單一的一個實例、單一客戶、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的會計帳目表、統(tǒng)一的物料編碼，等等。這樣做將會給企業(yè)省下將來重新實施系統(tǒng)的開銷,使得企業(yè)能夠在將來更快地把新收購的公司納入到系統(tǒng)中來。

原因四：缺少ERP實施戰(zhàn)略
在ERP系統(tǒng)的實施中，企業(yè)往往喜歡依賴外部顧問，他們自己沒有一個好的方法論。當(dāng)項目上線，顧問撤離之后，項目文檔資料和知識轉(zhuǎn)移都不夠完善，導(dǎo)致維護(hù)上的問題。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們往往認(rèn)為ERP系統(tǒng)的實施是一次性的買賣，沒能認(rèn)識到系統(tǒng)生命周期管理的重要性。其實，隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)化，系統(tǒng)一直是要提高和變更的。對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，重要的是要能夠騎上ERP產(chǎn)品開發(fā)生命周期這匹馬，一直保持系統(tǒng)版本的更新?lián)Q代。同樣重要的是要保證系統(tǒng)硬件、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫也定期得到更新?lián)Q代(通常以5年為期)。

原因五：過度地使用定制化程序(用戶接口) 和相關(guān)報告
實施ERP的企業(yè)往往缺乏ERP功能方面的知識，而且更為普遍的問題是不愿意改變業(yè)務(wù)流程以適應(yīng)“在ERP設(shè)計的時候就已經(jīng)嵌入到系統(tǒng)里面去的企業(yè)的最佳實踐”，導(dǎo)致企業(yè)誤入定制化報表和用戶接口的歧途。這使得將來的更新代價非常高，而且很費(fèi)時間。對于大多數(shù)業(yè)務(wù)用戶來說，這是說著容易做著難的事。

如果一個公司是第一次實施一個ERP系統(tǒng)，還較容易管理。但如果項目小組是在實施一個新的ERP系統(tǒng)以替代一個老的系統(tǒng)，挑戰(zhàn)性就大多了，因為用戶早已經(jīng)享受慣了很多高度定制化的程序，如果換到新系統(tǒng)上就要花很多時間在培訓(xùn)教育和變更管理上面。所以，要說服用戶利用標(biāo)準(zhǔn)的ERP功能，從此遠(yuǎn)離定制化的系統(tǒng)。

原因六：沒能保證主數(shù)據(jù)(物料、客戶和供應(yīng)商、會計帳目等)的準(zhǔn)確程度
業(yè)務(wù)伙伴(關(guān)鍵用戶和終端用戶)必須配合工作以保證所有的主數(shù)據(jù)都是干凈的，準(zhǔn)確程度是經(jīng)過驗證的。某種程度上，ERP應(yīng)用上的問題可能是源于主數(shù)據(jù)管理上的不力。

作者簡介：Tai C.Foong（馮太川），美國強(qiáng)生集團(tuán)制藥部北亞區(qū)區(qū)域首席信息官，擁有超過20年的CIO和職業(yè)經(jīng)理人背景，大部分時間在化工與制造行業(yè)，擁有生產(chǎn)流程改造、質(zhì)量、物流、商貿(mào)、生產(chǎn)、電腦系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)等豐富業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗，有超過15年管理實施SAP ERP項目經(jīng)驗。