很多企業不愿承認ERP實施失敗了，這其中有個重要的原因，是他們對成功的定義很低——最起碼，他們對外宣傳時是用低標準來證明自己的ERP的成功。
——楊小薇 原《商業價值》雜志研究總監

相較于5年或10年前，ERP系統完全失敗的已經很少了，但真正成功的、能夠相對達到預期目標的不多。目前的系統多多少少總能有一些模塊或功能能夠用一段時間，再差的系統，記一點流水帳總還是可以的。
——冉隆晟 通威股份有限公司信息中心主任

就我10多年的SAP ERP經驗看，其實實施過程是一部分原因，還有企業自身在決策方面的問題。

我發現國內很多企業在考慮是SAP還是其他時，絕大部分起作用的不是理性的判斷而是主觀的心理作用，比如行業內其他企業都用了啥，比如哪家熟悉的企業用了啥，虛榮心和欲望往往做怪，再加上產品商和咨詢商的使勁忽悠，企業失去了理性判斷。

而SAP的系統實現有典型的德國人的烙印——追求精細化管理、拒絕所謂的“足夠靈活”，而國內企業能否達到SAP所預設的管理基礎或者有沒有心理準備面對這種革命性的變化，其實幾乎沒有企業分析過。產品商和咨詢商也不見得會告訴你這些，從咨詢商的角度看一個SAP項目的收入很顯然大大超過Oracle或其他，他們當然樂意客戶選擇SAP。
——文永生 IBM全球企業咨詢服務部咨詢經理

不能把ERP當做救世主，想讓ERP發揮效能，還是先把自己的制度、流程、管理都梳理好。
——何雪峰 祈福集團CIO

我在制造業的企業做了5年的SAP ERP，感受頗深，想補充幾點：

1、目前大多數企業做ERP，按時上線基本可以保障，但持續優化的投入很難估計，特別是內部人才的重視和培養是關鍵，但這種投入企業決策層大多不理解。

2、做ERP有點像揭企業的傷疤，所以一旦改革的過程觸動了某些人的利益則會有反彈和互相扯皮，所以只有企業決策層高度參與項目才能頂住各方的壓力。

3、顧問的工作作風往往讓項目經理限于兩難的境地，一方面從顧問方來說，按合同交付產品的正常使用這是與項目經理需共同面對的困難，如果真遇到了項目經驗不足或方案能簡單則簡化的顧問，就算項目經理想換人時也要考慮各種風險的存在，最后項目上線了，遺留問題，流程是否合理，這些問題還是需要企業自己去面對和解決的。

4、企業上ERP過程中，輿論導向非常重要，否則整個ERP團隊的士氣和權威性就不斷要接受質疑。特別項目上線的初期，雖然出現一片混亂，如果是企業上下有積極的態度面對，那么ERP的實施則會向好的方向發展，反之則只能成為眾人唾棄，最后企業決策層也只有放棄，最終只有找一個替罪羊出來給大家一個交代而已。

5、曾經有人給過一個建議，企業要上ERP作為決策人但又不是出錢的，最好是選最好的產品加最強的實施顧問，這樣項目一旦失敗，那么所有問題只能讓企業決策者自己去反思。
——周琴 廣東格蘭仕集團有限公司IT部副部長

在我知道的案例中，按時上線的基本都是實施時簡化了很多東西，或者根本不觸及其核心業務的，比如實施時改變了采購審批流程，原來大宗原材料采購最終審批人是總經理，而上了系統后，總經理在三個月后才知道流程變化了，不再由他來做最后審批了，我不知道這樣的實施方案當時是怎么確定下來的，系統里的流程與實際業務到底是什么關系。

民營企業要在6個月里快速實施SAP，我總覺得不靠譜，哪怕再熟悉行業的實施團隊，管理基礎非常扎實的企業，基礎數據齊備，哪怕是替換掉以前的ERP系統，6個月也是剛剛好，如果前面的假設稍微有點變化，就不知道怎么回事了。
——陳罡 麗晶時代電子線纜有限公司CIO