僅僅21年時間，中國平安從一個僅有13人的小公司，發(fā)展為今天擁有8萬多員工、39萬壽險業(yè)務(wù)員的大型企業(yè)，收入超過1200億元人民幣的金融集團。

對于中國平安保險(集團)股份有限公司副總經(jīng)理兼首席信息執(zhí)行官羅世禮來說，他身上的壓力也隨著平安的擴張與日俱增。為了支持業(yè)務(wù)，羅世禮進行IT系統(tǒng)大集中的工作，打通集團下不同業(yè)務(wù)單位的信息孤島，并且通過建設(shè)統(tǒng)一、標準的IT后援中心，支持集團推出 “一賬通”等創(chuàng)新產(chǎn)品。

但是IT資源的復(fù)雜度、需求的多樣性已與幾年前不可同日而語。雖然他很早就啟動了IT治理工作，通過引入ITIL、CMM來提升IT部門的能力，但是他仍然發(fā)現(xiàn)，當IT部門拿著長長的預(yù)算清單告訴業(yè)務(wù)部門，為了完成某個項目，需要采購幾臺小型機、購買多少個軟件、增加多少臺存儲服務(wù)器的時候，業(yè)務(wù)部門卻根本沒有感覺。

羅世禮面臨的挑戰(zhàn)在當今CIO中并不少見：信息技術(shù)被大多數(shù)管理者、業(yè)務(wù)部門認可后，IT資源的有限性與業(yè)務(wù)需求無限性的矛盾日益顯現(xiàn)出來，業(yè)務(wù)部門開始不停地提出上線各種應(yīng)用系統(tǒng)或擴大硬件投入的需求，盡可能多地占用IT資源；IT部門包袱越背越多，系統(tǒng)規(guī)模越來越大，復(fù)雜度越來越高。

經(jīng)過深思熟慮，羅世禮決定嘗試一種IT與業(yè)務(wù)部門的市場化合作模式——把IT部門變?yōu)橐患铱萍脊荆砸环N專業(yè)IT服務(wù)公司的運營方式與業(yè)務(wù)部門打交道。有別于IT部門依靠申請預(yù)算、行政管理的工作方式，這種新型IT運營模式，依靠契約（IT服務(wù)目錄和定價體系、服務(wù)水平協(xié)議SLA等）與業(yè)務(wù)部門達成商業(yè)合作關(guān)系，以收定支，追求零利潤或微薄利潤。

在羅世禮看來，IT部門轉(zhuǎn)型為公司，實則是將IT部門與業(yè)務(wù)部門變?yōu)樯虡I(yè)合作伙伴關(guān)系，彼此以雙贏為基礎(chǔ)，是以IT為業(yè)務(wù)進行更專業(yè)服務(wù)、實現(xiàn)IT支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新的最好方式。

1.8億元背后的秘密
事實證明，羅世禮的判斷是正確的。

2009年，兼任平安科技（深圳）有限公司董事長兼CEO的羅世禮帶領(lǐng)2000余名員工順利走過第一個年頭。他們不僅圓滿地完成支持集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展的各項任務(wù)，全年IT支出還創(chuàng)紀錄地節(jié)省了1.8億元。

2008年，羅世禮借助從平安集團的一個管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐患要毩T服務(wù)公司的機會，成立專門項目組，參照國際標準，制定了一套IT服務(wù)目錄和定價體系。項目組通過設(shè)計服務(wù)目錄、尋找資源動因、搭建成本模型、選擇定價模型、資源虛擬化，最終將IT的服務(wù)成本用5類業(yè)務(wù)部門能夠理解的方式來展示：咨詢顧問服務(wù)、開發(fā)項目服務(wù)、電話中心和分中心建設(shè)服務(wù)、應(yīng)用系統(tǒng)運維服務(wù)、辦公支持服務(wù)。

1.8億元背后的秘密就在于此。根據(jù)IT服務(wù)目錄與定價項目，業(yè)務(wù)部門通過這些透明可見的IT服務(wù)成本來購買IT資源；IT部門則通過分析業(yè)務(wù)部門的購買行為，來合理地調(diào)配內(nèi)部資源的流動和使用。IT服務(wù)目錄與定價模型項目的實施后，業(yè)務(wù)部門對IT投入明顯有了成本意識，IT成本的節(jié)約和成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化由此產(chǎn)生。1.8億元IT支出節(jié)省包括：IT在定價中引入資源使用率考核指標，推動資源使用率提高，減少新購資產(chǎn)，節(jié)省投入1.05億元；業(yè)務(wù)從獲取最大份額的IT資源轉(zhuǎn)變?yōu)橹贿x購合適的IT服務(wù)資源，主動裁減需求7632萬元。

在這種模式下，IT預(yù)算的申請者由IT部門轉(zhuǎn)化成了業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門需要從自己的角度出發(fā)，思考如何在未來的一年里利用有限的IT預(yù)算，提升自身能力。這就需要業(yè)務(wù)部門確定自己的IT戰(zhàn)略，確定未來一年里各個IT項目的優(yōu)先級。從而從根本上解決了原來IT部門制定IT戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)部門不認可、不配合的尷尬局面。而IT部門則可以通過向業(yè)務(wù)部門派遣顧問的方式，讓IT專家第一時間介入業(yè)務(wù)思考，把IT戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略自然而然地融為一體。

平安科技的IT顧問定位與專業(yè)咨詢公司的定位相似，客戶按時間付費。他們憑借對業(yè)務(wù)的了解，可以主動地利用IT手段幫助業(yè)務(wù)部門解決實際問題。比如，IT顧問中的數(shù)據(jù)挖掘?qū)＜遥梢灾鲃诱业街变N部門去做數(shù)據(jù)挖掘，幫助分析打電話的效率、成功率。一開始，直銷部門還是有一些質(zhì)疑，IT顧問首先通過免費的方式做，最終結(jié)果出來后，直銷部門從中發(fā)現(xiàn)了很多他們之前沒有想過的問題和機會，“數(shù)據(jù)挖掘”這一服務(wù)由此逐漸被業(yè)務(wù)部門認可。

不僅如此，平安科技還有一個小團隊專門負責輔助業(yè)務(wù)部門創(chuàng)新——他們會研究發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的問題，再結(jié)合IT技術(shù)開發(fā)出新的產(chǎn)品，推廣給業(yè)務(wù)部門。一個典型的例子是，平安公司的電話直銷部門隊伍龐大，組長需要一種有效的溝通方式可以和組員及時溝通，尤其是能夠快速處理緊急的事情。電子郵件的速度太慢，市場上的即時通信平臺又不能解決業(yè)務(wù)上復(fù)雜的權(quán)限分級。最后他們利用微軟的一個平臺開發(fā)了一套即時通信系統(tǒng)，完全按照直銷部門的業(yè)務(wù)需求定制，比如根據(jù)權(quán)限限制、信息只能上下級之間發(fā)，不能平級之間發(fā)（避免了員工互相聊天的可能）。

神州數(shù)碼集團、上海期貨交易所的IT部門也有類似的做法。神州數(shù)碼和上海期貨交易所的IT部門雖然沒有成立公司，但卻與業(yè)務(wù)部門開展一種內(nèi)部的市場化交易。神州數(shù)碼IT部門對業(yè)務(wù)部門的所有服務(wù)內(nèi)容都被寫在“服務(wù)目錄”中，業(yè)務(wù)部門在使用每項服務(wù)時需要與IT部門簽訂正式的服務(wù)使用協(xié)議并且支付必要費用，IT部門也會根據(jù)極為專業(yè)的SLA去實現(xiàn)服務(wù)。目前神州數(shù)碼IT部門的服務(wù)已經(jīng)從最初的十幾項增加為54項，比如包括ERP服務(wù)、VPN服務(wù)、郵件服務(wù)等。這54項服務(wù)每項都有交付的時間、質(zhì)量、成本等說明，完全按照專業(yè)外包項目的運作方式來操作。

上海期貨交易所首席技術(shù)官李大鵬也一直倡導(dǎo)用契約論來實現(xiàn)IT管理。他將上海期貨交易所的所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)按照市場的緊急性分級，設(shè)立相應(yīng)的應(yīng)急措施，核定投入資源的成本框架，并根據(jù)級別進行定價，業(yè)務(wù)部門按照所選保障級別，支付費用并獲得IT部門相應(yīng)的服務(wù)。

市場化的革命路徑
企業(yè)內(nèi)部IT市場化運作帶來價值的同時，IT部門迎來的挑戰(zhàn)也是空前的。

“過去我們只想我能做什么，現(xiàn)在我卻在想客戶需要什么。每做一個項目，我們都會做調(diào)研、評估，測算投入成本，用戶將有多少，怎么去營銷，多長時間能收回成本。” 神州數(shù)碼集團信息管理部總經(jīng)理鄭小維說。IT市場化后，IT部門的任何投資和行為，實際上都在接受來自業(yè)務(wù)的監(jiān)督和制約，這種制約并非行政干預(yù)，而是為了實現(xiàn)彼此雙贏的良性干預(yù)。

在這種變革中，所有IT員工的觀念需要有非常大的改變，即從“服從”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)”。相應(yīng)的，IT部門也需要制定科學的、能夠被業(yè)務(wù)部門接受的“新的游戲規(guī)則”，建立自身“服務(wù)型”的組織架構(gòu)、服務(wù)流程、績效考核制度。
建立IT服務(wù)目錄和定價體系，是內(nèi)部IT市場化的基礎(chǔ)，因為這標志著基于“商業(yè)關(guān)系”的新型游戲規(guī)則的確立。IT部門需要首先經(jīng)營好每一項服務(wù)，這就像是一個企業(yè)的“產(chǎn)品”，每項服務(wù)就是IT部門的產(chǎn)品，經(jīng)營者即CIO需要運用經(jīng)營一家企業(yè)的策略去持續(xù)降低“產(chǎn)品”的成本、提升“產(chǎn)品”質(zhì)量、提高用戶滿意度，否則“產(chǎn)品”沒人買單，IT部門的日常運營將出現(xiàn)虧空。

2002年起，鄭小維開始嘗試引入IT服務(wù)目錄和定價體系。“我當時就在想，這個服務(wù)目錄是客戶買單的目錄，我們一定要從客戶角度出發(fā)才行。”她說。

7年間，每年神州數(shù)碼IT部門都會調(diào)整和優(yōu)化服務(wù)目錄，從最初的18項到現(xiàn)在的54項，他們不斷地把從基礎(chǔ)角度出發(fā)制定的服務(wù)項目優(yōu)化，轉(zhuǎn)換成真正以客戶為中心的IT服務(wù)目錄。每年IT部門都會與業(yè)務(wù)部門一起，就服務(wù)目錄的變更召開聽證會，逐條解釋定價策略、變動原因等，增進業(yè)務(wù)部門的理解和信任。

平安科技的技術(shù)服務(wù)目錄包含57項服務(wù)，如機房服務(wù)、運維服務(wù)等。羅世禮除了在建立服務(wù)目錄體系本身采用科學的方法，獲得業(yè)務(wù)部門認同外，還不斷優(yōu)化每一項服務(wù)的成本和服務(wù)質(zhì)量。

比如，為了降低硬件服務(wù)成本，他在定價中引入資源使用率考核指標，規(guī)定每臺服務(wù)器的使用率不得低于某一指標，推動資源使用率提高，減少新購資產(chǎn)。此外，他們還要求持續(xù)降低技術(shù)服務(wù)的單位成本。“雖然軟硬件資源價格年年在降低，但人力成本增加是剛性的。由于工資水平在增長，因此我們必須做好經(jīng)營，才能讓單位成本連年降低。” 羅世禮說。

為了更好地用市場化的方式與業(yè)務(wù)部門打交道，IT部門自身的組織架構(gòu)、服務(wù)流程、績效考核制度等也會發(fā)生翻天覆地的變化。

神州數(shù)碼除了專門構(gòu)建了服務(wù)型IT運作模式下的服務(wù)目錄管理體系、服務(wù)成本核算與計費體系外，還建立了服務(wù)質(zhì)量控制、服務(wù)評估與報告等體系。IT部門按照基于服務(wù)生命周期管理的思想和6西格瑪?shù)姆椒ǎ貥?gòu)形成了一套企業(yè)IT業(yè)務(wù)的服務(wù)流程體系，由150個流程組成。對IT組織結(jié)構(gòu)和崗位角色及KPI也進行了大的調(diào)整。重構(gòu)分為業(yè)務(wù)流程管理、業(yè)務(wù)需求分析、IT服務(wù)交付、IT服務(wù)管理4個部分，崗位角色也由原來單一的工程師技術(shù)角色增加了復(fù)合的業(yè)務(wù)流程管理、客戶IT經(jīng)理、IT交付經(jīng)理、IT服務(wù)經(jīng)理、IT服務(wù)管理經(jīng)理的崗位角色，并對IT業(yè)績管理體系進行調(diào)整。他們還為調(diào)整后的服務(wù)型IT體系，開發(fā)并應(yīng)用了IT服務(wù)業(yè)務(wù)運營與管理支撐系統(tǒng)。

神州數(shù)碼的54項每一項IT服務(wù)，均對應(yīng)一名服務(wù)主管。這個服務(wù)主管的考核目標就是這項服務(wù)的成本、質(zhì)量、效率等關(guān)鍵指標。比如VPN服務(wù)，VPN服務(wù)經(jīng)理要完成VPN從方案設(shè)計到方案實施的全過程——運維服務(wù)，到持續(xù)改進，到SLA，到整個服務(wù)線上的成本。在這樣的管理體系下，服務(wù)質(zhì)量得以持續(xù)優(yōu)化。

目前神州數(shù)碼已經(jīng)實現(xiàn)IT零預(yù)算。也就是說，支持集團業(yè)務(wù)發(fā)展至少需要5000萬元IT支出，但鄭小維將此成本都“銷售”給了業(yè)務(wù)部門。

從經(jīng)濟學的角度來看，引入市場機制是最能夠有效將資源進行配置的方法。實踐證明，將IT由一種行政服務(wù)變?yōu)槭袌鼋灰仔袨椋ㄟ^提供IT服務(wù)目錄（明確的功能描述和價格）的辦法來調(diào)節(jié)IT資源投入和創(chuàng)造價值間的平衡，的確是有效的方法之一。

不過CIO也有其他觀點。獨立CIO陳其偉認為，這種方法對于服務(wù)提供者的IT服務(wù)成熟度有一定的要求，目前國內(nèi)絕大部分企業(yè)內(nèi)部的IT環(huán)境暫時還沒有達到這個程度。他建議，對于大多數(shù)組織，可以優(yōu)先建立和采用一套符合自身情況和文化的“需求管理”流程來應(yīng)對。加恒資本總裁江泰也贊同此提議。他認為，內(nèi)部“需求管理”流程是對很多企業(yè)可行的辦法。在建立IT服務(wù)目錄這種看起來一勞永逸的辦法有難度的情況下，“需求管理”是更為簡單和容易實現(xiàn)的方案。