Randy Mott的輝煌簡歷從沃爾瑪開始。在他為沃爾瑪工作的22年中，擔任過各種技術和管理職務，領導了零售和供應鏈系統的自動化。1994年，Mott被任命為沃爾瑪高級副總裁兼CIO（首席信息官）。在接下來的6年時間里，沃爾瑪的收入幾乎增長了2倍，其IT部門憑借全球和公用IT系統的高性價比，贏得了一流聲譽。

2000年，Mott加入戴爾，并任高級副總裁兼首席信息官，負責管理戴爾全球IT基礎設施，包括互聯網和基于網絡的應用。在戴爾任職期間，Mott顯著增強了公司IT的執行能力并將重點放在全球化、可擴展性和公用系統上。2005年，Mott加入惠普，擔任執行副總裁兼CIO，成為惠普內部整合的急先鋒。單就經歷和業績來講，業界幾乎沒有人能夠和他比肩。

Q你在沃爾瑪、惠普和戴爾都工作過，在你看來，這3家公司的IT挑戰有什么不同？IT人才云集的惠普和戴爾的IT應用水平為什么還不如沃爾瑪？

A沃爾瑪跟惠普、戴爾是非常不同的。從公司的早期開始，沃爾瑪就非常注重公司的IT技術，并把它作為一個競爭優勢，所以他們的IT技術水平非常領先。無論是在分銷、物流中心，還是存儲的自動化方面，沃爾瑪都很早地采用了IT技術。這是公司的核心和基石。

相對來說，戴爾和惠普是壯大之后才開始轉向流程的整合。惠普通過兼并和收購來發展壯大；而沃爾瑪主要是通過內部設施的增長，無論是其零售業務，還是連鎖的整合業務都是如此，所以這兩個公司是很不一樣的。現在我們也在經歷一個轉型，惠普在經歷了一系列的兼并和收購之后，也開始注重一些共同的流程和應用。

Q在惠普這樣大規模的一個公司，你主要的工作職責是什么？

A如果細分來說的話，我們的工作就是整合共同的流程和應用能力，讓集團內部有一個共同一致的流程。其次就是要簡化成本結構，進行數據中心的整合。過去我們有7000多個應用，在我們和EDS合并之后，我們已經把幾千個應用減少到2100個，今年還要進一步地減少到1500個，這是一個很龐大的簡化流程。過去我們集團內部是以數據中心為主的一個作業方式，將來會轉向新技術以及自動化為主。

還有一個工作職責就是選擇一個很好的高回報率的產品組合。無論是軟件、工具還有自動化等等，我們希望選擇有高回報率的項目提交給我們的集團執行委員會，讓他們來定奪。

Q那你是如何評估投資回報（ROI）的？

A為了找到最重要的一些項目，我們會請業務部門以及公司的執行董事會共同來討論哪些IT項目是必要的。我們會這樣來考慮這個問題——在項目實施后的12個月它會帶來什么樣的收益？我們有這樣的一個排序方式，就是讓每個業務部門按照自己的需要排出他們覺得最重要的項目，從公司層面上我們也會提出一個固定的IT投入、IT創新項目或是固定的項目資金額度，然后我們從中選擇，最后把所有業務部門認為重要的項目合并到一起，看看哪些是最符合公司發展戰略的。

我們還讓高管們更多地融入到我們的決策中來，這種自上而下的方式更有利于我們選擇出符合公司戰略的IT項目。在很多公司里面，如果IT項目都是自下而上的話，有一些就會與公司的發展戰略相悖，導致很多IT項目最終都沒有發揮出最好的效果。

Q惠普把數據中心從80個整合到了6個，把應用從7000個整合到了2000多個。在這些整合的過程中，你采用了哪些原則？如何進行舍取？

A我們有這樣一個信念，就是惠普必須遵從一個共同的方式來運作。一旦做不到，就會出現太多各式各樣的流程和執行中心，很難保證高效率的運作。惠普進行過很多大的兼并和收購，從而演變成為今天這樣的規模。如果沒有一個一致的評分表、報告等等，我們就很難開展我們的業務。在如此多的收購之后，我們很難有一個對話的方式，很難有一個共同的流程。

首先我們就看了一下哪些東西是可以用相同的方式來進行運作的。比如說，早先的時候我們發現我們所有的CRM系統都是Siebel的，但是有17個不同的版本，這是非常可怕的。對于一個公司來說，我們需要一個共同的界面來看待銷售的機會。公司整合之后，我們只有一套Siebel的系統。

之后，我們已經進行了兩次升級，增加了一些新的能力，由于只有這個共同的版本，所以只用了18個月的時間就完成了這兩次升級。我們能夠更快地響應業務部門的需要，但IT維護的人員卻更少，這在之前都是難以想象的。

Q中國的CIO們很感興趣在快速發展的企業里，怎樣制定自己的IT戰略？

A如果公司的規模在擴大，而CIO又沒有謹慎地管理IT項目， IT基礎設施就會變得越來越復雜。這就是為什么我們一定要進行組合應用管理的原因。

我們公司內有這樣一條原則，我們要把IT部門當作業務部門來看待，要讓IT部門和業務部門一樣獲得最新的、最主流的技術，而且要很好地應用已有的設備。在我加入沃爾瑪的時候，他們的年營收只有50萬美元，在我離開的時候已經有了1260億美元，發展非常快。在這段時間內，他們一直采用最好最先進的技術來維持其競爭優勢，以此來推動業務量的增長。

在惠普公司，核心不僅僅是整合，而是打造一個有效的技術平臺，盡可能地把可以自動化的運作都自動化，然后將最大塊的時間和精力花在真正的業務應用之上。這才是我們貫徹的目標。在進行這個大轉型之前，惠普當年的業務收入是790億美元，在這種轉型完成之后將接近1200億美元，差不多有了50%的增長，這本身就是一個巨大的挑戰。所以在戰略方面我們就要做出選擇，選擇最恰當最有效的應用組合，采用最新的技術和應用工具。在整合之前，我們的IT費用占到了整個公司營收的4%，現在還不到2%。在我們現在做出IT投資的時候，要想到5年以后業務發展的情況。5年之后現在的IT系統可能已經不能滿足業務需求，但是由于有了很好的預測和戰略選擇后，也許只要更新兩次就可以了，而不是每年都更新一次。

Q惠普有沒有一個很好的機制讓IT部門來進行有效資源的劃分，以滿足各個業務部門的需要？

A在每年的早些時候，集團執行委員會、CEO會跟IT部門的人共同討論一下，以自上而下的方式來告訴IT部門會有多少資金用于新的IT項目。然后我們會做一個相關的規劃，預測在某一個業務部門或者某一個領域花掉多少錢，但是這些都不是定論。同時各個業務部門也要制定出他們的重點項目清單、年度的收益分析，自己進行排序后上交給IT部門。我們再在各個業務部門的層面上來進行協調，把我們認為最重要的呈報給董事會委員會，讓他們做出最終的決定。所有的項目評估都是以統一的流程來進行的，這樣的資金預算大概是每年一次。
資金的分配是非常重要的，我覺得IT部門也應該這樣做。但是在絕大多數的情況下，他們并沒有得到這樣的待遇。我認為IT是各個公司非常稀缺的資源，而不是各個業務部門自己的資源。惠普內部現在所有的IT資源都是整合的，所以我們需要按照資金分配的方式來對IT資源做出預算，每年進行一次分配，將所有相關的部門都融入進來，探討IT資源投入到哪個領域最符合公司戰略。坦率地說，絕大多數公司并沒有這么做。我覺得IT現在和公司流程結合的緊密程度已經大大地超過了過去，所以一定需要每年做一次集中式的預算和安排。

我們公司在幾年前開始這樣的流程運作，這樣不僅大大地提高了IT預算的透明度和穩健性，也可大大地提升IT部門的工作效率。往往IT部門會希望取悅于一些業務部門的需求，對他們的要求來者不拒，這樣很容易落入一個陷阱，使很多優秀的專業人員由于缺乏好的計劃流程，把工作弄得一團糟。

Q你認為將來最有前景的技術趨勢是什么？

A我覺得最有前途的趨勢就是共享基礎設施的技術，一些公司把這個叫做虛擬化。在今天，我們會看到很多的設備和基礎架構都非常緊密地結合在一起，而且可以相互使用。這就需要公司有能力在各個層面上分享這些資源和信息。

在惠普，我們所有數據中心里的信息都是可以充分共享的，可以從任何一個數據中心的服務器上調取這些信息。沒有一個服務器是專有的，這就給我們的數據中心提供了極大的靈活性，站點到站點的復制能力也是這樣才能夠實現。這種分享是一大潮流趨勢，如今有越來越多的工具和技術，幫助不同的架構之間進行無縫隙的互動。

現在需要有更好的能力通過軟件來管理基礎設施，它們是非常重要的資產，需要得到很好的管理和監督，我們可以通過軟件來觀測IT環境的表現，出現問題時也能以最快的速度進行故障轉移。通過這種自動化，我們可以將更多更重要的資源放到創新領域中去。過去的IT系統中，70%的人都是在做著相關維護工作，30%的人在進行系統的創新研究，現在這個比例應該調轉過來。

當前的IT環境中數據量非常大，而信息量卻非常少。很多公司無法從海量的數據中提取有效信息，這是現在的一個普遍問題。我覺得到了今天，數據倉庫還是可以被稱為一個趨勢的。

現在的問題不再是接觸點的缺乏，我們應該改變過去數據中心獨立運行的方式，要將資源充分地整合起來進行共享，這樣才能保證將來的成功。