谷歌、iPod和美英聯(lián)軍的阿富汗戰(zhàn)爭，它們之間的共同點(diǎn)是什么？

谷歌憑借一個小小的搜索框，坐擁1400億美元的市值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了很多大塊頭——全球最大的飛機(jī)企業(yè)波音公司，市值是300多億美元；汽車業(yè)巨頭豐田公司的市值為1300多億美元。

iPod以一個精致的有機(jī)玻璃匣子，顛覆了整個音樂產(chǎn)業(yè)。在它誕生之前，全世界已經(jīng)有過無數(shù)臺MP3，可是只有iPod成為音樂產(chǎn)業(yè)革命的里程碑。

阿富汗戰(zhàn)爭中，美英聯(lián)軍據(jù)說僅僅派出了123人的特種部隊，就一舉推翻了塔利班政權(quán)。當(dāng)年，前蘇聯(lián)重兵出擊阿富汗，卻陷入長達(dá)10年的曠日持久戰(zhàn)，而美英聯(lián)軍只用了兩個月的作戰(zhàn)時間就大獲全勝。

沒錯，它們都擁有一個小前端，發(fā)力的卻是它們的大后臺。

谷歌在全球擁有2萬多名員工和130多萬臺服務(wù)器，對于前端傳遞的每一個搜索需求，谷歌遍布全球各地的后臺計算系統(tǒng)都會迅速運(yùn)轉(zhuǎn)起來，頃刻間做出響應(yīng)，這些凝聚了頂尖技術(shù)的算法和技術(shù)的IT系統(tǒng)，是谷歌耗費(fèi)巨資打造的。

iPod的大后臺是iTunes。截止到2008年初，這家全球最大的在線音樂商店有600萬首歌曲供下載，歌曲銷量總計超過40億首。憑借iTunes的大后臺，小前端iPod帶動的蘋果在線音樂商店在美國音樂零售市場占據(jù)了19%的份額，成為美國第一大音樂零售商，甚至超過沃爾瑪在線和實(shí)體渠道的音樂銷售總和。

美英聯(lián)軍的阿富汗戰(zhàn)爭盡管只派出了123個地面人員，但是其后臺卻是高科技的支持體系。美英聯(lián)軍的前端作戰(zhàn)隊伍為3人一組，包括信息專家、火力專家和戰(zhàn)術(shù)專家。在這場戰(zhàn)爭里，前端作戰(zhàn)隊伍精干全能，后臺支持系統(tǒng)強(qiáng)大，一封email發(fā)出可以調(diào)動全球的供應(yīng)鏈，導(dǎo)彈隨之就射向目標(biāo)。

小前端要足夠靈活，后臺則要有足夠強(qiáng)的資源整合能力和服務(wù)提供能力，這就是“小前端、大后臺”的核心。谷歌、iPod和阿富汗戰(zhàn)爭，無一不是如此。在互聯(lián)網(wǎng)時代，“小前端、大后臺”很可能成為未來企業(yè)的趨勢。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上有個時髦的名詞叫云計算，其本質(zhì)就是小前端、大后臺，即把計算能力、存儲能力等公用的服務(wù)能力集中起來，全球的用戶可以用各種各樣的上網(wǎng)工具來訪問。這種類運(yùn)營商的服務(wù)，如同100多年前電的應(yīng)用發(fā)展，當(dāng)時人們必須在自家后院安裝發(fā)電機(jī)才能用上電，而今天卻很少有人用發(fā)電機(jī)，電力網(wǎng)絡(luò)延伸到每家每戶，我們都使用電源插座。

如果說電力革命整合了人們家后院的發(fā)電機(jī)，催生了國家電網(wǎng)這類的公共事業(yè)平臺，那么互聯(lián)網(wǎng)的普及正在掀起另一場革命，一些極具創(chuàng)新精神的開放性平臺將應(yīng)運(yùn)而生，它們以資源整合者的形態(tài)，提供類運(yùn)營商的服務(wù)。10年前，互聯(lián)網(wǎng)催生了B2B、B2C和C2C，下一步就是如何實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的開放協(xié)同，而且這個趨勢越來越快。互聯(lián)網(wǎng)造就了透明開放的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，在這個環(huán)境中，企業(yè)如何定位，如何產(chǎn)生價值，如何來致勝？

首先是要看清“小前端、大后臺”的發(fā)展趨勢。在互聯(lián)網(wǎng)上，創(chuàng)新更為容易，很多應(yīng)用能夠更快地推出來，這是基于一些越來越強(qiáng)大的開放性平臺而衍生出來的。現(xiàn)在，這些平臺通過資源整合，正在逐步演變?yōu)椤按蠛笈_”。比如現(xiàn)在很多人用Facebook做平臺開發(fā)應(yīng)用，很多人在用谷歌引擎作為平臺，開發(fā)一些垂直化的搜索……類似的應(yīng)用越來越多，也越來越靈活。這些前端的應(yīng)用是依附于Facebook、谷歌等類運(yùn)營商的互聯(lián)網(wǎng)公司，它們打造了一個開放性的生態(tài)系統(tǒng)，從而使得前端的所有平臺伙伴共同獲得開放性成長。

在這種開放互利的新生態(tài)文化里，企業(yè)之間的資源整合成本將越來越低，整合速度也越來越快。我們甚至可以大膽預(yù)言，互聯(lián)網(wǎng)上很可能會出現(xiàn)一些IBM、惠普等寡頭型企業(yè)。但是不要忘了，IBM獲得千億美元的市值至少用了半個多世紀(jì)，全球最大零售商沃爾瑪耕耘了30年，而軟件業(yè)霸主微軟也花費(fèi)了20多年，谷歌獲得逾千億美元的市值，卻用了不到10年的時間。在今后，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長速度將更快。在國內(nèi)，淘寶在創(chuàng)立5年后，于2008年的交易額接近1000億元，成為全國最大的零售企業(yè)，從而改變了中國的零售業(yè)格局。在這之前是傳統(tǒng)零售業(yè)的天下，然而淘寶卻通過一個互聯(lián)網(wǎng)交易平臺，聚集了數(shù)百萬賣家，吸引了上億的用戶。這都是源于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)變革。

其次，對于企業(yè)而言，當(dāng)自己處于被互聯(lián)網(wǎng)影響越來越深的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里時，需要考慮清楚自己的定位——究竟是做前端，還是做后臺。做前端，則要能盡量做到精巧極致、功能要全面，而且要足夠靈活，使它適應(yīng)各種各樣的后臺；如果做后臺，就要把它做強(qiáng)大，一定要開放、要標(biāo)準(zhǔn)化，成為可以協(xié)調(diào)和整合資源的調(diào)度者。如果既做前端又做后臺，那么對于企業(yè)來說，是不小的挑戰(zhàn)，因?yàn)楹茈y將兩頭都做到極致，這時就要想明白孰輕孰重，以及如何切入產(chǎn)業(yè)鏈。谷歌的競爭優(yōu)勢在后臺，目前也在進(jìn)入前端市場，然而它很明智地選擇了完全開放，只做前端瀏覽器Chrome和智能手機(jī)操作系統(tǒng)Android基礎(chǔ)平臺。

對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，如何在互聯(lián)網(wǎng)時代“小前端、大后臺”的趨勢下，迅速找準(zhǔn)自己在價值鏈上的定位？優(yōu)衣庫（UNIQLO）中國在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行的嘗試，或許能給傳統(tǒng)企業(yè)們一些啟迪。優(yōu)衣庫在日本服裝零售業(yè)排名首位，是全球10大休閑服飾品牌之一，它以倉儲型的店鋪、隨意的自助形式、銷售優(yōu)質(zhì)平價的休閑服飾為主要特點(diǎn)。優(yōu)衣庫從2002年進(jìn)入中國，在上海開了第一家店，目前有25家店。盡管在日本熱銷，但是優(yōu)衣庫在中國市場卻一直難以發(fā)力，互聯(lián)網(wǎng)是優(yōu)衣庫看好的新興市場，但是一直沒有找到好的模式和切入點(diǎn)。

后來優(yōu)衣庫找到淘寶網(wǎng)合作，嘗試在淘寶上開店。和別的品牌企業(yè)不同的是，優(yōu)衣庫通過淘寶提供的電子商務(wù)一系列服務(wù)，同時運(yùn)營兩個網(wǎng)站，一個是優(yōu)衣庫在淘寶的旗艦店，另一個是優(yōu)衣庫自己獨(dú)立的官方網(wǎng)站，這兩個網(wǎng)站盡管商品陳列和網(wǎng)頁設(shè)計有所不同，但是其后臺的功能、數(shù)據(jù)卻是由淘寶統(tǒng)一提供，淘寶對優(yōu)衣庫的價值在于巨大的流量以及交易服務(wù)，包括付款、交易、搜索等，而優(yōu)衣庫則專注于前端的業(yè)務(wù)，比如品牌推廣、營銷、對客戶需求的快速反應(yīng)等工作，無須在如何獲取流量上下大成本和自主開發(fā)后臺復(fù)雜的電子商務(wù)交易、付款、搜索等功能。在這樣的合作模式下，優(yōu)衣庫的網(wǎng)店在中國開業(yè)第10天，當(dāng)日交易額達(dá)到了50萬元，超過線下的25家店總和。

對優(yōu)衣庫提供的服務(wù)，是淘寶前不久對外開放的電子商務(wù)平臺——云平臺服務(wù)的一部分。在電子商務(wù)的價值鏈里，淘寶也選擇了作為大后臺，將自己打造成為一個開放的電子商務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)提供商。在這個戰(zhàn)略里，開放API（應(yīng)用程序接口）是第一步，第二步是開放一些標(biāo)準(zhǔn)化的流程。

利用淘寶的平臺，用戶可以開自己的店、用自己的域名，但是底層用的是淘寶的交易系統(tǒng)，例如用戶管理、商品管理、交易管理、支付以及搜索等等，都可以共用。淘寶還會開放網(wǎng)店工具，跟淘寶平臺對接。就工具應(yīng)用而言，僅僅依靠淘寶一家的力量難以做出適合各種各樣用戶的工具，因此淘寶希望將來第三方ISV可以開發(fā)出各種各樣的插件，既可以為賣家服務(wù)，也可以用在社區(qū)網(wǎng)絡(luò)里為買家服務(wù)。這在國外是有可參照先例的，比如目前美國ebay 25%的交易量，是從社區(qū)網(wǎng)站引導(dǎo)過來的，包括MySpace或者Facebook等SNS社交網(wǎng)絡(luò)。換句話說，這種千千萬萬社區(qū)化的網(wǎng)站或者個人網(wǎng)站都可以利用這些插件，既提供了更好的服務(wù)，又有比較好的商業(yè)模式——在這個開放透明的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里，這些社區(qū)網(wǎng)站、個人網(wǎng)站以及網(wǎng)站聯(lián)盟，都可以和作為大后臺的開放性平臺形成平等互利的利益聯(lián)盟，共同分享收益。

今年，淘寶已經(jīng)發(fā)展到第6個年頭了，前5年淘寶的重點(diǎn)是打造taobao.com，希望把這個網(wǎng)站做得越大越強(qiáng)越好，但是如今淘寶確定了新的思路——開放是前提，淘寶將越來越下沉，將來taobao.com可能越做越小，但是作為大后臺能夠越做越大，要成為中國電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)提供商。用戶可能看不見淘寶，但是哪里都離不開淘寶。基于淘寶的電子商務(wù)大后臺，或許前端將會變得很小，也許就是一個手機(jī)，或者一個瀏覽器，甚至可以是一個客戶端插件，用戶可以更為靈活地開展電子商務(wù)，哪怕自己并沒有技術(shù)力量，也可以借助淘寶的云平臺開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。在這種趨勢下，創(chuàng)業(yè)成本會變得很低，只要搞好小前端就行了，大后臺不用擔(dān)心了。

微軟的比爾·蓋茨曾說過，我們在預(yù)測未來3年的事情時往往過于樂觀，但我們在預(yù)測未來10年事情的時候往往過于保守。我們都可以想想10年之后，如果按照這個架構(gòu)發(fā)展下去，整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)會是什么樣子？毋庸置疑，技術(shù)可以深刻改變商業(yè)，甚至是商業(yè)變革的驅(qū)動器。
（作者為阿里巴巴集團(tuán)副總裁、淘寶網(wǎng)戰(zhàn)略副總裁）