在重慶宗申機車工業(yè)制造有限公司（以下簡稱“宗申機車”），負責(zé)信息化的部門有一個特別的名稱——變革管理部。這個名稱恰到好處地概括了當(dāng)前信息化在宗申機車扮演的角色。

2009年10月啟動的宗申機車管理再造與ERP增強實施項目，在宗申機車內(nèi)部一直被視為全面提升宗申機車系統(tǒng)管理能力的“大手術(shù)”。在項目過程中，需要涉及到管控與運作模式、組織架構(gòu)變革、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、運營規(guī)范、績效管理等諸多方面的深刻變革。宗申機車希望借此實現(xiàn)新的管控模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績效管理和關(guān)鍵人員能力的同步優(yōu)化與提升。

作為管理再造與ERP增強實施項目的負責(zé)人，宗申機車副總經(jīng)理劉渝生一直認為，實施信息化項目不是目的，而是通過信息化項目的實施確保宗申機車管理再造成果的落實，進而達成管理提升的目標(biāo)。

如此大規(guī)模的、復(fù)雜的企業(yè)管理變革與提升的系統(tǒng)工程，劉渝生卻做得得心應(yīng)手，這主要得益于他充分的資源調(diào)配能力。作為公司戰(zhàn)略管理、組織績效、經(jīng)營計劃和預(yù)算管理的分管領(lǐng)導(dǎo)，劉渝生擅于在項目進程中將這些資源有效整合和調(diào)配，從而保證項目的有效實施和和推動。

劉渝生將管理再造與ERP增強實施項目分解為五條主線，分別是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃、組織與績效設(shè)計、流程框架體系設(shè)計、變革管理與領(lǐng)導(dǎo)力提升、DMS實施與ERP增強實施。通過與咨詢公司合作的方式，在宗申機車逐步推進。

在項目過程中，劉渝生和項目團隊發(fā)現(xiàn)公司成本及費用核算離精細化要求差距很遠，獲利分析還停留在手工核算，通過相關(guān)流程的優(yōu)化梳理和信息系統(tǒng)的集成，這個問題很快得以解決。目前，宗申機車已經(jīng)可以核算出每道工序的投入產(chǎn)出和定額消耗，以及實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，并建立了相應(yīng)的成本中心，以反應(yīng)生產(chǎn)過程中的費用發(fā)生明細，建立獲利分析系統(tǒng)模型，提供按銷售地區(qū)、產(chǎn)品組、客戶等多維角度的獲利分析。

在劉渝生看來，成本核算方面的變化，只是項目中對原有管理流程進行再造所帶來的變革中很小的一部分。隨著項目的完成，宗申機車各個部門之間的協(xié)同得以大幅提升，月度財務(wù)報表完成時間從月中提前到月初，成本數(shù)據(jù)的完整性和實時性為及時優(yōu)化成本提供了準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)參考，這直接帶動了毛利率的提高。

事實上，管理再造與ERP增強實施項目只是劉渝生在宗申機車主導(dǎo)的“龍騰計劃”的第一大戰(zhàn)役。為了支撐宗申機車現(xiàn)代化的流程企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，劉渝生希望用3-5年時間實施“龍騰計劃”，對宗申機車的戰(zhàn)略實現(xiàn)與管理平臺進行持續(xù)優(yōu)化，進而建立面向“基業(yè)長青”的、戰(zhàn)略協(xié)同的組織管理架構(gòu)。