在重慶宗申機車工業制造有限公司（以下簡稱“宗申機車”），負責信息化的部門有一個特別的名稱——變革管理部。這個名稱恰到好處地概括了當前信息化在宗申機車扮演的角色。

2009年10月啟動的宗申機車管理再造與ERP增強實施項目，在宗申機車內部一直被視為全面提升宗申機車系統管理能力的“大手術”。在項目過程中，需要涉及到管控與運作模式、組織架構變革、業務流程優化、運營規范、績效管理等諸多方面的深刻變革。宗申機車希望借此實現新的管控模式、組織架構、業務流程、績效管理和關鍵人員能力的同步優化與提升。

作為管理再造與ERP增強實施項目的負責人，宗申機車副總經理劉渝生一直認為，實施信息化項目不是目的，而是通過信息化項目的實施確保宗申機車管理再造成果的落實，進而達成管理提升的目標。

如此大規模的、復雜的企業管理變革與提升的系統工程，劉渝生卻做得得心應手，這主要得益于他充分的資源調配能力。作為公司戰略管理、組織績效、經營計劃和預算管理的分管領導，劉渝生擅于在項目進程中將這些資源有效整合和調配，從而保證項目的有效實施和和推動。

劉渝生將管理再造與ERP增強實施項目分解為五條主線，分別是戰略轉型規劃、組織與績效設計、流程框架體系設計、變革管理與領導力提升、DMS實施與ERP增強實施。通過與咨詢公司合作的方式，在宗申機車逐步推進。

在項目過程中，劉渝生和項目團隊發現公司成本及費用核算離精細化要求差距很遠，獲利分析還停留在手工核算，通過相關流程的優化梳理和信息系統的集成，這個問題很快得以解決。目前，宗申機車已經可以核算出每道工序的投入產出和定額消耗，以及實際成本與標準成本的差異，并建立了相應的成本中心，以反應生產過程中的費用發生明細，建立獲利分析系統模型，提供按銷售地區、產品組、客戶等多維角度的獲利分析。

在劉渝生看來，成本核算方面的變化，只是項目中對原有管理流程進行再造所帶來的變革中很小的一部分。隨著項目的完成，宗申機車各個部門之間的協同得以大幅提升，月度財務報表完成時間從月中提前到月初，成本數據的完整性和實時性為及時優化成本提供了準備的數據參考，這直接帶動了毛利率的提高。

事實上，管理再造與ERP增強實施項目只是劉渝生在宗申機車主導的“龍騰計劃”的第一大戰役。為了支撐宗申機車現代化的流程企業戰略目標的實現，劉渝生希望用3-5年時間實施“龍騰計劃”，對宗申機車的戰略實現與管理平臺進行持續優化，進而建立面向“基業長青”的、戰略協同的組織管理架構。