6月11日，ITValue組織會員們參觀了香港賽馬會電話投注中心，香港賽馬會CIO李惠光向參與這次活動的CIO們介紹了賽馬會的IT運營狀況，隨后香港賽馬會電話投注事務部主管伍上果又為大家介紹了賽馬會至關重要的組成部分——電話投注中心的運營情況。

演講結束后，各位參與的CIO都對賽馬會如何通過IT助力運營以及電話投注中心如何運營，產生了濃厚的興趣，深圳證券交易所總經理助理鄒勝、如家連鎖酒店助理副總裁鄧樹洪、中國海王星辰連鎖藥店有限公司信息中心信息總監范國偉，與香港賽馬會的兩位演講嘉賓李惠光和伍上果展開了一場圓桌互動討論。

鄧樹洪：我們的呼叫中心目前有600多個員工，基本上都是全職。比如在上海每名員工的工資就是1500元，預訂成功還有一定的分成，但是目前仍然有70%的流動性。這讓我們非常頭疼，我想請教員工管理和培訓方面如何去做？
李惠光：其實我也想了解一下，你們發現是有70％的員工轉換率，那導致員工轉換率高的根本原因是什么呢？是工資問題，還是因為這個行業不是很多人喜歡做，或者是其他原因有沒有做一個分析？

鄧樹洪：做過分析，剛才也參觀了賽馬會的投注中心，而我們的環境確實沒有這邊好，所有這個恐怕是一個原因；此外，就是工資收入；第三，應該就是這個工作強度大，非常的辛苦，員工經常需要加班，但是接通率仍然不夠理想，這令我們非常困擾。而在香港這個人力成本和土地成本非常高的地方，賽馬會仍然將呼叫中心放在這里，是如何很好地處理這些問題的？

伍上果：放在香港主要是因為我們的業務都在這里，另外我們的員工流失率也有40%～50%，我們覺得解決成本問題最好的方法就是用兼職員工，我們也在平衡服務與成本。

李惠光：剛才伍總演講提到了，我們和兼職員工之間是有一些合約的，合約是什么意思，就是我們要保障一個月至少幾個小時他要在這里做，這是給他一些保障，從這方面給他一個穩定性，比如說一個月160個小時、180個小時。我們員工中有一些人他不想做全職，他們是家庭主婦，但是他們也不想“一天有一天沒有”這樣，所以我們就是取得一個平衡，使用兼職員工同時又有一定的穩定性。

鄒勝：可以說在香港，賽馬會是一個壟斷的機構，這和我們深交所差不多，IT是我們自己的，我們說了算，但是怎么保證你自己的競爭力，IT的人員如何管理他們，能夠保證他們有比較好的競爭力？

李惠光：這個問題其實問的非常好。有兩個層面，首先我們在過去幾年已經塑造了一個很高的競爭理念，其實深圳交易所跟馬會都是一個所謂唯一的單位，但是現在我們的競爭不是在國內，我們的競爭是全世界。

如果我們把眼光放到全世界的話，其實我們很多地方還是虧損，比如澳門賭博吸引很多人過去，還有其他外圍非法投注網站，他們才是真的很大的競爭對手。還有另外一方面就是，我們要把業務擴大到原來非我們業務的地方，因為我們現在競爭就是，我們在去爭取一個人，投放在我們的活動上面，現在的競爭對手就是他這個人每一天都有很多其他很忙的事情，而且有很多其他的娛樂的事情他會做。這不像幾十年前的香港，沒有太多其它的娛樂選擇，大部分人都選擇玩賽馬。那么深交所可能也一樣，還有上海、香港的交易所，公司上市可能可以選擇去別的地方，我想您也是看到了這一個層面。

在馬會我覺得這些方面我們內部的溝通，就是要提高我們員工的敏感程度。另外一個層面就是IT層面的，讓IT員工有一個有競爭環境。我剛才說過，我們的業務伙伴會出去報價，所以我就跟他們說，如果你這個東西做得不好，不準時，價錢不夠好的話，可能今天他還會用你，但是他會越來越不高興，他會慢慢的不用你，他會找一個方法，以后會不用你，這個是中長期，但是你要去好好做，把我們的未來計劃好，就能夠有創新力。然后與其他公司的IT進行比較，這也是一種推動力。

鄒勝：請第三方進行這個評估還是自己做？

李惠光：第三方，現在有一個國際標準，叫SOIM，是在美國引進的，叫效率指數，然后我們就根據這個指數去衡量。另外一方面就是我們這些IT的運行，比如說我們的數據中心，我們找了HP，來幫我們做這些，這些公司在全球不同的地方，然后他們會幫我們了解各地不同的成本、標準是怎么樣的，定下來看看我們是處在哪里，定位以后，每年我們都有新的目標，每一年都要提升我們的競爭力。

范國偉：前面兩位都說的很好，其實在座的各位都是CIO，大家屬于日常的項目管理也好，內部的部門治理也好，其實有很大一塊工作是項目，或者是預算的申請，我們海王星辰07年上市，第一個不得不做的事情，就是建立IT管理平臺。不作這個，公司肯定是無法往外擴張了。第二個是我做這個項目以后，我可以提高我的公司效益。第三個是我可以更好的注重我的成本，實際上我們總結出來我們的一些經驗主要是這三個方向，其實我很想知道，馬會在IT投資預算方面是一個什么樣的方式？

李惠光：其實我們做了很多的改變過去幾年，幾年前用廣東話講就是看菜吃飯，意思就是你多少菜就吃多少飯，你有多少成本就有多少項目，你用完了就沒了。但是這個模式有問題，其實我們就去定下來投放多少IT資源，我不應該是看菜吃飯，應該是看回報去定，可能今年我們找不到什么機會，獲得不了回報，我們就不要吃那么多的飯，但是如果明年多的話，就吃多一點飯，其實如果回報好的話，應該多做一點，怎樣在此之上執行，怎么達成這個方向呢？就是我們要他們付帳，我們要他付我們的帳的時候，他們就會看，就會去找什么項目回報，他這才叫我們做，沒有回報的話，他就不敢報了。

范國偉：因為在大陸這邊，很多電話中心也希望用IVR來做，去替代一些因為人工，因為人力成本是最高的，培訓管理都是成本。但是這里面有一個問題，就是客戶體驗的問題，大陸這邊的人都愿意接到人工這個地方，而不愿意接到一個自動的機器，你們有沒有做過這樣的一個統計，這個比例會有多少？

伍上果：我們不做這方面的統計，主要是我們從流行方面探索，所以我們希望做流行，跟服務員的服務過程差不多時間是一樣的。我們在使用IVR是比較智能的，在不同的時間配置是不同的：比如說在賽馬時間的話，客人用這個服務的時候，首先是賽馬這個需要；在賭球的時間的話，客戶聽到主題目錄就是關于這個足球的，所以這個配置讓客戶感覺比較貼心，現在看到這個服務很受我們客戶的歡迎。

李惠光：我舉一個例子，養馬比如說你要1100塊，但是你的投資客戶掏錢，我不是說不可以賣，我是問你，要不要另外一個投注，980塊好嗎？你看這就省掉200塊，這是價值上設置的智能，實際上這就是跟你在做生意。