對于中國平安保險(集團)股份有限公司副總經理兼首席信息執行官羅世禮來說，他身上的壓力也隨著平安的擴張與日俱增。為了支持業務，羅世禮進行IT系統大集中的工作，打通集團下不同業務單位的信息孤島，并且通過建設統一、標準的IT后援中心，支持集團推出 “一賬通”等創新產品。

但是IT資源的復雜度、需求的多樣性已與幾年前不可同日而語。雖然他很早就啟動了IT治理工作，通過引入ITIL、CMM來提升IT部門的能力，但是他仍然發現，當IT部門拿著長長的預算清單告訴業務部門，為了完成某個項目，需要采購幾臺小型機、購買多少個軟件、增加多少臺存儲服務器的時候，業務部門根本沒有感覺。

羅世禮面臨的挑戰在當今CIO中并不少見：信息技術被大多數管理者、業務部門認可后，IT資源的有限性與業務需求無限性的矛盾日益顯現出來，業務部門開始不停地提出上線各種應用系統或擴大硬件投入的需求，盡可能多地占用IT資源；IT部門包袱越背越多，系統規模越來越大，復雜度越來越高。

經過深思熟慮，羅世禮決定嘗試一種IT與業務部門的市場化合作模式——把IT部門變為一家科技公司，以一種專業IT服務公司的運營方式與業務部門打交道。有別于IT部門依靠申請預算、行政管理的工作方式，這種新型IT運營模式，依靠契約(IT服務目錄和定價體系、服務水平協議SLA等)與業務部門達成商業合作關系，以收定支，追求零利潤或微薄利潤。

在羅世禮看來，IT部門轉型為公司，實則是將IT部門與業務部門變為商業合作伙伴關系，彼此以雙贏為基礎，是以IT為業務進行更專業服務、實現IT支持業務創新的最好方式。

事實證明，羅世禮的判斷是正確的。

2009年，兼任平安科技(深圳)有限公司董事長兼CEO的羅世禮帶領2000余名員工順利走過第一個年頭。他們不僅圓滿地完成支持集團戰略、業務發展的各項任務，全年IT支出還創紀錄地節省了1.8億元。

1.8億元的成本節省就來自2008年時羅世禮參照國際標準制定的一套IT服務目錄和定價體系。他在那一年成立了專門的項目組，通過設計服務目錄、尋找資源動因、搭建成本模型、選擇定價模型、資源虛擬化，最終將IT的服務成本用5類業務部門能夠理解的方式來展示：咨詢顧問服務、開發項目服務、電話中心和分中心建設服務、應用系統運維服務、辦公支持服務。
根據IT服務目錄與定價項目，業務部門通過這些透明可見的IT服務成本來購買IT資源；IT部門則通過分析業務部門的購買行為，來合理地調配內部資源的流動和使用。IT服務目錄與定價模型項目的實施后，業務部門對IT投入明顯有了成本意識，IT成本的節約和成本結構的優化由此產生。1.8億元IT支出節省包括：IT在定價中引入資源使用率考核指標，推動資源使用率提高，減少新購資產，節省投入1.05億元；業務從獲取最大份額的IT資源轉變為只選購合適的IT服務資源，主動裁減需求7632萬元。

在這種模式下，IT預算的申請者由IT部門轉化成了業務部門，業務部門需要從自己的角度出發，思考如何在未來的一年里利用有限的IT預算，提升自身能力。這就需要業務部門確定自己的IT戰略，確定未來一年里各個IT項目的優先級，這從根本上解決了原來IT部門制定IT戰略，業務部門不認可、不配合的尷尬局面。而IT部門則可以通過向業務部門派遣顧問的方式，讓IT專家第一時間介入業務思考，把IT戰略和業務戰略自然而然地融為一體。

平安科技的IT顧問定位與專業咨詢公司的定位相似，客戶按時間付費。他們憑借對業務的了解，可以主動地利用IT手段幫助業務部門解決實際問題。比如，IT顧問中的數據挖掘專家，可以主動找到直銷部門去做數據挖掘，幫助分析打電話的效率和成功率。一開始，直銷部門還是有一些質疑，IT顧問首先通過免費的方式做，最終結果出來后，直銷部門從中發現了很多他們之前沒有想過的問題和機會，“數據挖掘”這一服務由此逐漸被業務部門認可。

不僅如此，平安科技還有一個小團隊專門負責輔助業務部門創新——他們會研究發現業務部門的問題，再結合IT技術開發出新的產品，推廣給業務部門。一個典型的例子是，平安公司的電話直銷部門隊伍龐大，組長需要一種有效的溝通方式可以和組員及時溝通，尤其是能夠快速處理緊急的事情。電子郵件的速度太慢，市場上的即時通信平臺又不能解決業務上復雜的權限分級，最后他們利用微軟的平臺開發了一套即時通信系統，完全按照直銷部門的業務需求定制，比如根據權限限制、信息只能上下級之間發，不能平級之間發(避免了員工互相聊天的可能)，從而解決了直銷部門遇到的業務問題。