導語：信息化成本、系統開機率、網路不斷線時數、系統運行速度、軟件開發時間、用戶問題處理反應時間、系統品質、用戶滿意度……哪些指標是可被管理的，能指引IT部門成為一個有價值的、為企業帶來效益的部門呢？

話 題
IT部門KPI該如何制定？
IT部門在企業內部致力于運用信息技術提升企業的競爭力。利用儀表板、戰情室來看企業的經營績效，要求各個部門或者企業最高領導提出衡量各部門或企業經營績效的各項指標，然而IT部門的績效指標是什么？這些指標是否能夠衡量IT部門為企業帶來的價值？
信息化成本、系統開機率、網路不斷線時數、系統運行速度、軟件開發時間、用戶問題處理反應時間、系統品質、用戶滿意度……哪些指標是可被管理的，能指引IT部門成為一個有價值的、為企業帶來效益的部門呢？
——徐政民 康師傅控股有限公司 資訊部資深協理

評 論
我們是目標、任務導向型的，除了網絡基礎設施有少量運行技術指標外，基本沒有具體定量的KPI指標，因為覺得很難量化。管理成本很高，老板沒有在其他職能部門定這些，IT部門自然也沒有。
——許明廈門建發集團有限公司信息總監兼信息化應用管理部總經理

KPI與業務有直接關系，不同的IT部門定位，其KPI也會不同。這里只是粗略的兩點思考：第一，作為職能部門，“滿意度”是IT建設初期的較好的KPI，互為（內部）客戶，團結協作，保持良性循環；第二，區別IT工作的“結果”和“效果”，IT項目結案不代表產生效果，大項目（6-12個月或更長）更是如此。所以，盡量拿“效果”來建立KPI并指導IT部門工作內容，即使大項目也要求每個季度有收獲，例如提升某崗位或某輸出的工作效率、提升某崗位工作結果的質量等。
——李少華 廣東威創視訊科技股份有限公司 信息管理部經理

這個話題太好了，我一直也在思考這個問題，感覺指標很難定。我們目前的情況是自己給自己定指標。硬件設施的指標，無非是關鍵設備的開機時間（全年故障停機時間)、應用系統可提供的持續服務時間、用戶服務滿意度、服務響應時間、各項費用的使用控制在預算內、項目實施進度控制等。
——陸永清 彩虹集團公司 信息化管理室主任

KPI設定是一個比較龐大的體系工作，需要階段性的不斷擴展深入優化。在ITIL體系中對于KPI有一些指導性的實例，建議可以去參考一下。
個人的經驗是首先要明確每個KPI的目的是什么，是向你的內部客戶、老板展現部門績效；或者你要對下屬們的績效進行掌控；對服務效率分析,或者人力資源勞動量的分析；還是純粹做一些趨勢分布分析用？
經過幾年的發展，目前我們已經實施了Axios公司的Assyst Enterprise 8.0來支撐整個遵循ITIL體系的IT運營模式對KPI進行管控。整個KPI體系非常龐大細化復雜，但如果在沒有相關系統支持的初級階段，KPI的設定建議盡量根據公司實際情況做到簡化，設定的KPI目標要合理可控。我想說的是，KPI如果不對其加以分析處理充其量只是一串數字而已。另外，除了KPI的分析以外，對于CIO來說，基于一些IT項目的ROI分析報告也非常重要，能夠很直接地體現出IT對于業務的價值所在。
——毛曉東 勞合社再保險中國有限公司 CIO

任何一個KPI都是需要成本的，現在企業的KPI越設越復雜，很多地方都變得為數字而數字，忘了它的根本原因就是為了評估和促進工作的質量。IT部門的KPI其實就應該是業務部門的KPI，所有企業內部服務部門如果不能和業務發生關聯，那么他的評估就會變得很形式化。
——黃驍儉 用友致遠軟件技術有限公司 首席運營官

KPI定義是一個系統工程﹐關鍵是各自定義的KPI最終如何引導IT達到同一目標。其實有個很簡單的計算方法﹐就是Cost Down。這個Cost Down不是IT系統本身﹐而是為我們的企業最終帶來的Cost Down是多少。所以﹐我們衡量所有IT的服務或產品﹐都是從企業的成本節省來考慮﹐基于不斷“優化”達到不斷Cost Down的目的。
舉兩個簡單的例子。
其一是產品﹐比如我們開發出一套模具輔助設計的軟件。我們就會計算﹐這套軟件上線前后﹐效率的提升是xx%﹔質量異常下降是xx%﹐然后以企業里以此軟件應用產生的模具產能(XX套)為基數來計算﹐最終得出為公司節省多少人力成本(XX萬)。
其二是服務﹐比如我們的ERP系統﹐假設去年度Down Time時間是XX Min﹐由此對訂單產生的損失影響,以處理的單量計算為XX萬﹐那么今年的目標就定義在去年基礎上損失量減少10%(xx萬)。
也就是說﹐所有的IT服務最終必須變成真正能讓經營者可以看到的$(最終需要計算成ROI)﹐這些KPI的制定對于我們來講才是有意義的。
——陳云霞 富士康科技集團 工管資訊處資深副理

當初定義部門KPI的時候，我舉了一個例子，我們IT服務就好比是電廠給千家萬戶提供電力，大家想想你希望的電力系統是怎樣的？首先，穩定，對應到IT上，就是系統可用率。其次，當出現問題時，能盡快恢復供應，體現在IT上，就是Helpdesk在規定的時間內解決問題的比率，也就是服務水平。再次，不同的用戶對電力的需求不同。不同的電壓、不同的電壓穩定性、不同的可用率，如機場要求與普通居民要求不同，體現在IT上就是根據用戶的需求，不斷開發和優化系統，提供更多的增值服務，歸根結底還是個服務水平問題。最后，用戶只能以可接受的價格購買電力，否則大家就會尋求其他照明方式。體現在IT上就是要以經濟價格提供服務，同時這也是公司運營或老板（投資方）的需要。
基于上述理解，我們設置了很簡單的指標：
1. 關鍵系統可用率
2. 需求及時解決率（含事件與請求）
3. 用戶滿意度水平
4. IT投資占應收比率
5. 平均每PC投資額
6. 部門費用控制（與預算比較）
我認為這些指標將對部門起到很好的牽引作用。
——益昭 深圳漢莎技術有限公司 信息與控制經理

我們目前也訂一些指標，包括：所有服務器的開機率、所有網路的連通率、系統的性能、病毒發作的比率、用戶問題處理的速度、用戶滿意度等等。只是近來大家都在討論IT的價值，我在想，KPI應該要能夠引導一個部門的價值。那么，現在訂的這些KPI做好了是否就表示IT部門的價值很高？是不是應該要增加哪些KPI，并通過這些KPI的管理，更有效地提升IT價值？
——徐政民 康師傅控股有限公司 資訊部資深協理

航空公司IT部門的KPI很難定義，倒是應該給使用IT系統的部門定義KPI。
天合聯盟之一的法荷航，就給IT系統的效能定義了KPI。例如針對自助值機系統這個項目是否上馬，從平衡計分卡的角度定義了自助值機系統四個方面的KPI。
——黃文強中國南方航空股份有限公司信息中心副總經理

KPI既然是Key，不用太多，2-3個就好，Gost和可用性是不錯的選擇。
——莫寧琛 南京西門子電力自動化有限公司 IT經理

從兩個方面考量，對內：信息管理部門；對外：業務部門。
1.對內：信息管理部門。
整個集團采用的是BSC平衡積分卡，從財務、運營、客戶和學習成長四個環節來定指標。我們時代地產在去年做IT整體規劃，所以近3年新項目很多（很多是推倒重來）。集團KPI方面主要集中在新項目建設和推廣優化方面，就說說這方面的考核吧：
1). 上線時間 (30%比重)
a. 100%得分——按照計劃完成
b. 50%得分——延遲，10天內完成
c. 0%得分——延遲超過10天
2). 解決業務部門的日常業務運作問題和應用需求 (30%比重)
a. 100%得分——解決80%以上業務問題和用戶需求
b. 80%得分——解決70%以上業務問題和用戶需求
c. 50%得分——解決65%以上業務問題和用戶需求
d. 0%得分——解決65%以下業務問題和用戶需求
3). 系統上線后核心功能和整體業務功能推廣和應用情況 (40%比重)
a. 100%得分——核心功能100%推廣應用，80%以上的整體業務功能應用
b. 80%得分——核心功能80%以上推廣應用，70%以上的整體業務功能應用
c. 50%得分 -- 核心功能75%以上推廣應用，60%以上的整體業務功能應用
2. 對外：業務部門，即在業務部門的年度KPI指標中添加支持IT系統項目的考核，普通部門是5分，特殊幾個部門10分。從幾個階段、方面考核業務部門：參與需求調研、系統測試、培訓和考核成績、上線試運行、上線后的數據質量。
因部門的KPI考核結果直接與獎金掛鉤，業務部門是堅決抵制加入自己不可控制的指標。要實現信息化的KPI指標加入業務部門的KPI考核，需要精心準備、策略得當，并和高層充分溝通。
——周四陽 廣州市時代地產控股有限公司 集團信息系統部總監

我們用以下幾個指標進行打分：
* 預算控制
* 系統可用率
* 災難恢復
* 個人表現
另外再加上公司營業額的增長和利潤率作為年終獎發放的依據。
——楊旭 泰碼（北京）科技有限公司 總經理

這是個技術部門負責人都很困擾的問題，我目前也沒找到很滿意的答案。個人感覺，要看定這個指標的目的是什么。如果是加強IT治理，會更多設一些IT管理指標，但會帶來一個問題，無法體現IT的價值。因這些指標缺乏客觀標準和同業可比性，和業務指標也沒有對應關系，而且是IT部自己設定的，即使標準很嚴苛，也無法證明，所以我一般用來制定部門科室KPI指標。對部門指標，要考慮對象是老板和業務部門，遵循以下原則：1、體現部門的重點工作，如運行的系統故障率、銀聯交易成功率、開發的重點項目完成率、服務的業務部門滿意度等等；2、體現對業務的貢獻度，關于這一點，還沒找到很好的方法，后續打算嘗試ROI計算。
總之，感覺如果目的是體現IT價值,即使定了KPI，可能對部門管理有幫助，但IT的績效判定取決于多方面的因素，尤其取決于老板對IT的定位和期望，以及你對期望的符合程度，還是感性因素更多，因此注重內部營銷可能更關鍵。
——閔煒 中信銀行信用卡中心 信息技術部總經理

關鍵還是要看是誰來定指標，定指標的目的是什么不同的人，不同的認識程度，不可能有一樣的指標。IT部門的KPI，不同于業務部門。現在的企業管理者和人力資源部門還有許多沒有認識到IT部門的價值，如果認為IT部門只是基礎投入，而能影響業務部門，支持業務創新和流程再造，那樣定出來的指標，只會是些諸如：系統穩定、工作效率之類的考核。不但不能提高IT的價值，反而可能影響IT部門更好地服務于業務。在我們公司，IT部門的績效考核，是在我們自己提出后由人力資源部和CEO共同決定考核標準。
——葛曉亮 河南方義集團 資訊部經理