1995年來(lái)到當(dāng)時(shí)的紅領(lǐng)工廠時(shí)，高玉秀還不到19歲，她成了工廠第一批招募的工人，而在當(dāng)時(shí)，整個(gè)紅領(lǐng)的員工數(shù)量也不過(guò)只有200人。

當(dāng)時(shí)她的工作和普通的服裝廠工人沒(méi)什么區(qū)別——衣服料子一車車運(yùn)來(lái)，上面蓋著一張紙，寫著工序號(hào)，員工按照工序號(hào)來(lái)操作，月底時(shí)還要拿著這張紙貼工時(shí)來(lái)領(lǐng)酬勞。

2003年，紅領(lǐng)開始由 B2C（先產(chǎn)再銷） 向 C2M （按需定制）轉(zhuǎn)型，高玉秀當(dāng)時(shí)也不相信所謂的“私人定制”真的能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化。在轉(zhuǎn)型的最初，高玉秀還記得工廠的生產(chǎn)線上是 C2M 的訂單和普通 B2C 的“大貨”摻著做。又因?yàn)闆](méi)有電子標(biāo)簽記錄個(gè)性化需求，高玉秀和工人們只能把每一件定制服裝的工藝寫在布條上，從制版到縫制由工人們挨個(gè)傳看。

“當(dāng)時(shí)產(chǎn)量根本上不去，工資也不多，還老是做錯(cuò)款式。”高玉秀對(duì)ITValue記者說(shuō)。

由于工人們的工資以計(jì)件為主，產(chǎn)量的停滯接連影響了員工生產(chǎn)的積極性，高玉秀也承認(rèn)在改革初期，身邊反對(duì)的聲音非常多，但“董事長(zhǎng)（紅領(lǐng)集團(tuán)創(chuàng)始人張代理）還是做了我們想都不敢想的事情。”

后來(lái)，隨著生產(chǎn)線信息化的逐步完善，加之工人們操作愈加熟練，工廠逐步將 C2M 的訂單全盤取代了傳統(tǒng)產(chǎn)品，高玉秀也因?yàn)楣ぷ髂晗蘧茫?jīng)驗(yàn)豐富，被選為西服縫制一車間的班長(zhǎng)。

現(xiàn)在高玉秀已經(jīng)可以熟練地說(shuō)出像 MTM 這樣拗口的英文縮寫（Made-to-Measure，按需定制的另一種說(shuō)法）：“現(xiàn)在的量就很高，過(guò)去都不敢想，從來(lái)沒(méi)想到會(huì)100%實(shí)現(xiàn)MTM，大家都特別佩服董事長(zhǎng)，打心里感覺(jué)做了我們都不敢想的事情。董事長(zhǎng)真的挺有頭腦的，當(dāng)時(shí)說(shuō)不加班，我們覺(jué)得不行，但真的就不加班。以后還要建車間，因?yàn)楝F(xiàn)在的訂單根本干不完。”

而到了 2015 年，高玉秀又遇到了公司在組織架構(gòu)上的變革，原有的“車間主任、班長(zhǎng)”等角色統(tǒng)統(tǒng)消失，取而代之的是一個(gè)新名詞“細(xì)胞核”。


作為一個(gè)細(xì)胞核，高玉秀除了做好自己的工作外，還需要帶領(lǐng)大家攻克難題

“過(guò)去班長(zhǎng)和車間任都可以不在一線工作，只負(fù)責(zé)指揮和調(diào)度生產(chǎn)，但現(xiàn)在的‘細(xì)胞核’不能脫產(chǎn)，而是在負(fù)責(zé)自己工序的同時(shí)，幫助附近的‘細(xì)胞成員’（即普通員工）解決生產(chǎn)操作上的難題。”高玉秀介紹到。

在高玉秀眼里，“細(xì)胞核”承擔(dān)的更像是組織里兄長(zhǎng)的角色，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)攻克難題，班長(zhǎng)則更像是大家長(zhǎng)，指揮下級(jí)完成任務(wù)。而她作為細(xì)胞核，平時(shí)誰(shuí)在工作時(shí)遇到難題，比如機(jī)器技術(shù)方面的問(wèn)題，或者來(lái)了一個(gè)新款式怎么縫制，她也會(huì)召集大家，也可以通過(guò)手機(jī)上的公司內(nèi)部溝通系統(tǒng)，共同想辦法把問(wèn)題解決掉。

高玉秀可能并沒(méi)有意識(shí)到，在她身上發(fā)生的變化，正是管理大師彼得·德魯克在他的著作《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書中預(yù)見到的大趨勢(shì)——傳統(tǒng)的以垂直整合、協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、成本控制、層級(jí)制組織、命令-控制模式、以職能為依據(jù)的分工等為特征的工業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式，正逐漸被以資源外包、規(guī)模小型化、定制化、利潤(rùn)中心、網(wǎng)絡(luò)型組織、意識(shí)-反應(yīng)模式、以知識(shí)為依據(jù)的分工等全新經(jīng)營(yíng)管理方式所取代。

紅領(lǐng)在顛覆掉了傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)模式，走向定制化生產(chǎn)的同時(shí)，也注定帶來(lái)背后管理模式天翻地覆的變化。

10分鐘一個(gè)流程，朝八晚五，日產(chǎn)4000件

青島紅領(lǐng)集團(tuán)已經(jīng)成立了 22 年。

現(xiàn)在，在廠區(qū)外圍就可以看到巨大的招牌——門口“青島紅領(lǐng)”與廠區(qū)內(nèi)“酷特”的標(biāo)識(shí)相互輝映，熟悉這家企業(yè)的人都明白，這是分屬于它的兩個(gè)時(shí)代。

以傳統(tǒng)服飾起家的紅領(lǐng)身上被掛滿了諸多標(biāo)簽——老青島人的衣柜里，紅領(lǐng)是 90 年代時(shí)尚的象征；商界同行的眼中，紅領(lǐng)是被海爾、華為、萬(wàn)科、阿里巴巴先后參訪的轉(zhuǎn)型代表；而在媒體的記錄中，紅領(lǐng)工廠里一系列 C2M（Customer-to- Manufactory 按需定制） 的改造過(guò)程，也已經(jīng)不再是秘密。

如今，名為“紅領(lǐng)”的時(shí)代即將落幕，根據(jù)青島本地媒體報(bào)道，2017年春節(jié)前紅領(lǐng)集團(tuán)以及下屬企業(yè)就已經(jīng)申請(qǐng)注銷，年內(nèi)即可完成所有注銷手續(xù)，新公司叫“青島酷特智能股份有限公司”。今后，“紅領(lǐng)”將只作為酷特（Cotte）個(gè)性化定制平臺(tái)旗下的其中一個(gè)產(chǎn)品品牌出現(xiàn)。（為尊重紅領(lǐng)的更名舉措，下文均以“酷特”指代“青島紅領(lǐng)集團(tuán)”。）

酷特工廠流水線上的改造，ITValue早在 2014 年就已經(jīng)在《來(lái)到制造業(yè)革命現(xiàn)場(chǎng)：再造西裝》一文中進(jìn)行過(guò)詳細(xì)報(bào)道：從對(duì)顧客量體收集數(shù)據(jù)（全身19個(gè)部位22個(gè)數(shù)據(jù)）——研發(fā)中心的CAD 制版——制作電子標(biāo)簽——面料裁剪——前片、袖口、后襟等個(gè)性化縫制——熨燙質(zhì)檢，分解下來(lái)，一套定制西裝的完成需要超過(guò) 400 道工序。

傳統(tǒng)批量生產(chǎn)的西裝，需要技師制作統(tǒng)一的設(shè)計(jì)圖紙以及模具打板，即使再大規(guī)模的量產(chǎn)，一套模具也就足夠，可酷特流水線上的定制西裝千人千面，工人必須憑借夾在衣服上的電子標(biāo)簽（RFID芯片卡）了解自己負(fù)責(zé)的工序中有怎樣的定制需求，比如需要在袖口縫制特殊的印花，或是要在肩部加上客戶指定的墊肩。

從酷特工廠的流水線上來(lái)看，整套工序可以只花 10 分鐘瀏覽完畢，工廠內(nèi) 2000 多位工人各司其職，在朝八晚五極少加班的情況下，依靠強(qiáng)大的流程工作實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)超過(guò) 4000 件的規(guī)模。


酷特模式的背后，是一套完全不同的管理理念

“這正是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所有傳統(tǒng)企業(yè)必須邁過(guò)的一道坎——從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)為大規(guī)模定制。”海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏在酷特給重要訪客準(zhǔn)備的留言簿上這樣寫道。

但這套已被傳播甚廣的標(biāo)準(zhǔn)化流程只是表象，

在設(shè)備、技術(shù)、工序的背后，酷特的所有行動(dòng)方法，都建立在創(chuàng)始人張代理的一套名為“源點(diǎn)論”的思想體系上。

63歲的張代理已經(jīng)極少插手公司事務(wù)，但他仍保持著和工廠工人同樣的作息。十年前，張代理將酷特交由女兒張?zhí)N藍(lán)打理，除了買地建廠、擴(kuò)充生產(chǎn)線等重大工作部署，張代理平日會(huì)在辦公室接待重要訪客，見到ITValue記者時(shí)，張代理穿著領(lǐng)口帶有“Cotte（酷特）”標(biāo)志的靛藍(lán)色棉質(zhì)襯衣，烏黑的頭發(fā)被精心打理過(guò)——沒(méi)人能看得出眼前這位企業(yè)家已經(jīng)步入花甲之年。

有關(guān)張代理的這套“源點(diǎn)論”在公開信息渠道中很少被完整提及，按照張代理的說(shuō)法，“了解’源點(diǎn)論’至少需要兩個(gè)月，能把這套理論弄明白沒(méi)那么容易。”而在僅有的幾篇媒體報(bào)道中，媒體對(duì)張代理有關(guān)“源點(diǎn)論”的玄妙解釋也更多保持審慎的態(tài)度，甚至被解讀為“這或許是紅領(lǐng)作為標(biāo)桿，在過(guò)去幾年接待了太多來(lái)訪的緣故。”


張代理：在我的實(shí)踐當(dāng)中，我認(rèn)為最重要的需要是新的思想取代舊的思想，而不是方法

張代理說(shuō)：“在我的實(shí)踐當(dāng)中，我認(rèn)為最重要的需要是新的思想取代舊的思想，而不是方法，因?yàn)橐坏┧枷肴蔽痪褪欠较蛉蔽唬蜁?huì)混亂。源點(diǎn)論不是獨(dú)出心裁，是我工作總結(jié)出來(lái)的結(jié)果和體系。”

但在張代理看來(lái)，這套從 2003 年就開始被踐行，到 2015 年誕生出雛形，2016 年上升為思想體系的理論是從“土地里長(zhǎng)出來(lái)的”。有員工回憶說(shuō)，當(dāng)年董事長(zhǎng)為了推自己的想法，自己就天天泡在生產(chǎn)線上，誰(shuí)說(shuō)不行，他就自己上去干給別人看。

和多數(shù)企業(yè)使用理論指導(dǎo)實(shí)踐的做法不同，酷特與“源點(diǎn)論”相依相生，并隨著企業(yè)的發(fā)展，在迭代與試錯(cuò)中，從個(gè)體的指導(dǎo)成長(zhǎng)為具有普世意義的理論。

酷特內(nèi)部花了很長(zhǎng)時(shí)間，將“源點(diǎn)論”整理成型，制作了一個(gè)長(zhǎng)達(dá) 123 頁(yè)的PPT，當(dāng)中包含基因、細(xì)胞、太極等結(jié)構(gòu)圖，而在開篇的基本概念中，“源點(diǎn)論”被這樣解釋：

《源點(diǎn)論》是以需求為源點(diǎn)，通過(guò)員工自由體與客戶自由體的互融互生，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)重構(gòu)生產(chǎn)力關(guān)系，通過(guò)滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與價(jià)值的指導(dǎo)思想。

用提取關(guān)鍵詞的方法會(huì)更加容易理解這句話：

“需求”包含企業(yè)員工對(duì)物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的渴望（比如工資、休假），以及消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的定制化購(gòu)買行為（C2M 中的 C 端需求）。這兩種“需求”也能通過(guò)勞動(dòng)達(dá)到統(tǒng)一——員工辛勤勞動(dòng)，為顧客提供滿意上的商品（解決 C 端需求），工廠得到良好收益，為工人提供更好的福利待遇（解決員工需求），這也是“源點(diǎn)論”的根本所在。

“員工自由體”與“客戶自由體”除了狹義上的雇員與消費(fèi)者以外，當(dāng)中“員工自由體”意味著在酷特內(nèi)部，傳統(tǒng)的科層、部門、職務(wù)都將不復(fù)存在，保留的只有一個(gè)個(gè)“職能”；而“客戶自由體”是因?yàn)?C2M 本身的模式，天然允許消費(fèi)者對(duì)自己的產(chǎn)品選擇更具主導(dǎo)權(quán)。這是“源點(diǎn)論”的框架。

最后，“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”成為整套理論運(yùn)行的唯一準(zhǔn)則。當(dāng)需求被明確，員工與消費(fèi)者的定位被重塑，企業(yè)將個(gè)人意志的領(lǐng)導(dǎo)降至最低，那么“數(shù)據(jù)”成了企業(yè)運(yùn)行中各個(gè)角色仰仗的關(guān)鍵因子。

“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)實(shí)際上是一套自我完善的系統(tǒng)，全部是數(shù)據(jù)說(shuō)話，把原來(lái)不確定性的東西變成確定性，而且可以不斷優(yōu)化去完善這個(gè)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)模型不停地旋轉(zhuǎn)，不停進(jìn)步。我的企業(yè)有一套方法，不停返回?cái)?shù)據(jù)和信息，驅(qū)動(dòng)這套系統(tǒng)不停進(jìn)行平衡。”張代理覺(jué)得，這套方法也是源點(diǎn)論的核心之一。

這一套如同政治教科書般的理論法則看上去虛無(wú)縹緲。一位參觀過(guò)酷特工廠的行業(yè)高管告訴鈦媒體，“如果是別人給我講這套理論，我可能聽不到五分鐘就會(huì)走。”但是當(dāng)你置身酷特的工廠流水線，看著高玉秀她們有條不紊地工作的時(shí)候，每個(gè)人都會(huì)認(rèn)真思考一下，是什么在支撐這個(gè)全新的生產(chǎn)體系的運(yùn)行。

張代理說(shuō)，在實(shí)施了這套理論后，酷特“流水線效率提升 20%，產(chǎn)品返修率能降低80%，總收益能提升 20%-30%。”

原來(lái)管理崗25人一個(gè)不留

周彥東是酷特流程管控中心的總經(jīng)理，但在這個(gè)月底，他的職務(wù)名稱要發(fā)生些變化。

從五月份開始，周彥東將成為酷特管理系統(tǒng)總經(jīng)理，而他的職責(zé)，就是要在酷特內(nèi)部完成“四去”的落地，即“去部門，去科層，去領(lǐng)導(dǎo)化，去審批”。

這聽上去是一件不可能完成的事情，好比一個(gè)健康的人類，一旦沒(méi)有了基本的肢體結(jié)構(gòu)，他該如何行走，奔跑，和跳躍？

事實(shí)上，酷特的“四去”早在 2015 年就已經(jīng)開始進(jìn)行，現(xiàn)在的酷特已經(jīng)沒(méi)有了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)、行政等部門，保留的只是對(duì)應(yīng)一個(gè)個(gè)職能的員工。而在裁撤部門概念后，原先需要領(lǐng)導(dǎo)審批的流程就變成了按標(biāo)準(zhǔn)行事，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是衡量不同崗位、不同工作內(nèi)容的考核數(shù)字。

傳統(tǒng)組織里全都是崗位，需要編寫崗位說(shuō)明書再用崗位評(píng)估算出薪酬，現(xiàn)在酷特變成了生命體組織，更多體現(xiàn)不是職責(zé)，而是功能，工資制度正在向功能工資制切換。

“過(guò)去我要招一個(gè)人，需要從部門的員工提給主管，主管報(bào)給經(jīng)理，經(jīng)理再把需求遞交到總監(jiān)，人力還要一層一層審。現(xiàn)在我可以直接把需求點(diǎn)對(duì)點(diǎn)給到招聘，當(dāng)然這個(gè)前提是需要建立起背后的邏輯和規(guī)范，比如招一個(gè)業(yè)務(wù)人員，一個(gè)人是 100 萬(wàn)的指標(biāo)，你到這個(gè)指標(biāo)了就可以加，否則我就要減人。”周彥東告訴ITValue記者。

隨著周彥東領(lǐng)導(dǎo)的管理系統(tǒng)改革繼續(xù)實(shí)行，酷特將逐漸轉(zhuǎn)化現(xiàn)有的全部職位，“總監(jiān)、主任、班長(zhǎng)、一線員工”逐漸被“系統(tǒng)總經(jīng)理、流程/節(jié)點(diǎn)經(jīng)理、細(xì)胞核、細(xì)胞成員“所取代。

這當(dāng)然不只是名稱上的變動(dòng)，隨著部門被裁撤，酷特今后將按照職能劃分出管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)，大數(shù)據(jù)系統(tǒng)四種集合，每位員工也會(huì)被重新編排工作內(nèi)容，并獲得新的等級(jí)與職責(zé)，薪水也成為根據(jù)職責(zé)大小多勞多得的“功能薪資”。

“原來(lái)管理崗是25個(gè)人，現(xiàn)在沒(méi)有了。除了總的費(fèi)用降低了，最重要的一點(diǎn)，效率、客戶滿意度提升了。因?yàn)樵瓉?lái)有一個(gè)客戶反饋問(wèn)題，或者有客訴，員工會(huì)直接報(bào)到組長(zhǎng)，組長(zhǎng)報(bào)給主管，主管報(bào)給經(jīng)理，經(jīng)理覺(jué)得有問(wèn)題再報(bào)給總監(jiān)。一層一層報(bào)，周期層層的反復(fù)，我們?nèi)藛T去掉了以后，明確了職權(quán)，直接給他一個(gè)權(quán)限——客戶都是對(duì)的，我們吃一些虧。有的客戶就說(shuō)，我不喜歡這個(gè)版型，我要退掉。這個(gè)原來(lái)可能程序上要很多層，現(xiàn)在可以直接決定。”周彥東說(shuō)。


電子標(biāo)簽在酷特的定制體系中，起到了數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換和傳遞的關(guān)鍵作用

“當(dāng)某一崗位的功能可以被其他人員承擔(dān)——比如行政可以負(fù)責(zé)招聘，培訓(xùn)也能負(fù)責(zé)招聘，那招聘我就可以不招了，這部分功能工資就給到承擔(dān)招聘工作的人，所以我們鼓勵(lì)員工兼并不同的功能，同時(shí)慢慢弱化崗位，強(qiáng)化功能。”周彥東談到，也就是說(shuō)如果從薪酬的角度來(lái)看，當(dāng)原有的崗位工資調(diào)整為功能工資后，不少一線員工會(huì)出現(xiàn)工資超過(guò)管理層的情況。

呼應(yīng)前文中所舉的人類肢體的案例，當(dāng)酷特將企業(yè)部門裁撤后，傳統(tǒng)的固態(tài)人形也蛻變?yōu)橐环N更靈活的“橡膠狀態(tài)”，即使肢體結(jié)構(gòu)不復(fù)存在，但經(jīng)由大腦傳輸指令，這塊“橡膠”能隨著企業(yè)流程的演進(jìn)，按照功能的需求變幻成合適的形態(tài)。

另一個(gè)更直觀的收益就是，隨著職責(zé)的重新編排與“功能工資”的落實(shí)，人力成本得以顯著降低，根據(jù)周彥東透露，去年酷特的人力成本降低了 30%，但目標(biāo)收益卻提升了1.6倍。

和機(jī)構(gòu)繁雜的管理層相比，這種層級(jí)改革落地到一線工廠，看似要輕松一些，但在酷特，超過(guò)三分之二的員工是流水線上的工人，這樣繁復(fù)的政策與利益劃分體系，工人們并不一定能照單全收。

傳統(tǒng)意義來(lái)講，工廠里的基本角色可以劃分為普通工人-班長(zhǎng)-車間主任，但在酷特的流水線上，只有“細(xì)胞成員”與“細(xì)胞核”兩種職能，而高玉秀就是當(dāng)中的一個(gè)“核”。也就是說(shuō)，工廠里包括打板、縫制的各個(gè)車間，甚至縫制車間下屬的前片、袖子、后襟各個(gè)環(huán)節(jié)，都由 10-30 名工人組成的細(xì)胞構(gòu)成。

“細(xì)胞核都是挑老員工，也有比較積極的新員工，都是員工自發(fā)選出來(lái)的，主要是為了應(yīng)對(duì)一些突發(fā)情況，比如機(jī)器技術(shù)方面的問(wèn)題，或者來(lái)了一個(gè)新款式怎么縫制。”高玉秀告訴鈦媒體。

“細(xì)胞核”的概念并不只是在生物上借鑒的名稱，在酷特的車間里，車間內(nèi)的員工會(huì)根據(jù)生產(chǎn)線以及項(xiàng)目組的調(diào)配迅速分裂、重構(gòu)，形成新的細(xì)胞組，并推選出新一任“細(xì)胞核”，而對(duì)這一系列操作，高玉秀覺(jué)得并不難以實(shí)行，在她看來(lái)，“源點(diǎn)論”也很好理解，就是“個(gè)人發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，大家解決問(wèn)題，把自己的工作做好。”

為了推行源點(diǎn)論的概念，例如細(xì)胞、細(xì)胞核等，酷特從2105年就開始組織專門的培訓(xùn)宣導(dǎo)，線上和線下，包括電視上也會(huì)滾動(dòng)播放。“不能說(shuō)百分之百大家深刻理解，但是大家對(duì)于概念、認(rèn)識(shí)都在轉(zhuǎn)換。”周彥東說(shuō)。2017年的培訓(xùn)目標(biāo)還是要全覆蓋，30人以內(nèi)的小班為主，課程在半小時(shí)到1小時(shí)之間。

但是現(xiàn)在，酷特的很多領(lǐng)導(dǎo)還是拿著總監(jiān)、副總裁的名片外出，這是因?yàn)榭紤]到外部的認(rèn)知差異和身份識(shí)別的問(wèn)題，別人很難一下認(rèn)定流程經(jīng)理甚至節(jié)點(diǎn)經(jīng)理是個(gè)什么級(jí)別，負(fù)責(zé)什么業(yè)務(wù)。一度周彥東他們都想過(guò)給每個(gè)崗位做花名，例如財(cái)務(wù)叫金算盤，招聘叫做千里馬等等，但是考慮這個(gè)轉(zhuǎn)換的認(rèn)知更難，把這個(gè)方案否了。

從某種意義上講，德魯克一直在談責(zé)任，沒(méi)有談過(guò)權(quán)力，強(qiáng)調(diào)管理需要專注在組織的成果和績(jī)效上。酷特的“四去”——去權(quán)力化、去部門、去審批、去科層，讓員工自主決策怎么把事情做得更好，也暗合了這一層意義。

輸出“源點(diǎn)論”

14年前，張代理執(zhí)意引進(jìn) C2M 模式時(shí)曾被批評(píng)為“太過(guò)超前”，但如今源源不斷的訂單讓外界不得不正視這位企業(yè)家嘗試的種種舉措，從 2016 年 3 月 1日開始，張代理將已經(jīng)貫徹超過(guò)十年的 C2M 模式融合“源點(diǎn)論”，研發(fā)出一套名為“源點(diǎn)論數(shù)據(jù)工程” （Source DataEngineering，簡(jiǎn)稱 SDE） 產(chǎn)品并正式開放簽訂。

負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的是酷特智能副總裁李金柱，這位 2003 年加入酷特的老員工從曾經(jīng)生產(chǎn)線上的車間主任一路升任為高管，對(duì)服裝業(yè)的一線操作稔熟于心，也因如此，李金柱絕對(duì)信奉 SDE 以及 C2M 模式對(duì)企業(yè)的改革作用，在他看來(lái)，包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)，沒(méi)有一家公司不適合酷特的“大規(guī)模定制化”模式。

“從生產(chǎn)的角度來(lái)看，過(guò)去大規(guī)模制造的方式讓企業(yè)沒(méi)有關(guān)注到需求的變化，所以導(dǎo)致了庫(kù)存，如果把庫(kù)存拿掉，沒(méi)有企業(yè)不掙錢；而從經(jīng)營(yíng)的角度，當(dāng)你把利潤(rùn)作為一個(gè)原點(diǎn)的時(shí)候，你就會(huì)以利潤(rùn)為驅(qū)動(dòng)整合你的資源，調(diào)整你的管理。”李金柱對(duì)ITValue記者說(shuō)到。

李金柱展示了他用作宣講的 SDE 方案介紹，在整套 SDE 解決方案的內(nèi)容中，“盈利模式”被擺在首要位置，其次是組織變革、流程再造、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)以及優(yōu)化升級(jí)，這些環(huán)節(jié)被李金柱以及他的團(tuán)隊(duì)當(dāng)作具體產(chǎn)品進(jìn)行售賣，并按照環(huán)節(jié)的累積向企業(yè)客戶收取方案費(fèi)，從 30 萬(wàn)到 2000 萬(wàn)不等。

根據(jù)酷特官方透露，截止去年8月底，酷特已簽約輔導(dǎo)企業(yè)超過(guò) 60 家，包括山東省最大的專業(yè)牛仔生產(chǎn)企業(yè)“海思堡”，另外當(dāng)中還有 10 家電器、機(jī)械、家具等跨行業(yè)客戶，比如從事美容化妝品開發(fā)的新三板上市公司“伊斯佳”。

“所有的客戶都是主動(dòng)找上門來(lái)的。”李金柱說(shuō)到。

對(duì)“酷特模式”的崇拜，對(duì)“盈利未來(lái)”的渴求，讓深諳 SDE 模式的李金柱成為部分企業(yè)主眼中“最后一根救命稻草”，盡管目前愿意嘗試酷特SDE 工程的公司仍然在企業(yè)規(guī)模與行業(yè)類型上有所受限，但對(duì)于一部分有轉(zhuǎn)型需求的傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是制作工序更容易標(biāo)準(zhǔn)化的重工業(yè)、制造業(yè)，酷特仍然具備極大的參考價(jià)值。

“領(lǐng)導(dǎo)要干什么？就是要把我所有的經(jīng)驗(yàn)，所有過(guò)去那些非標(biāo)準(zhǔn)化的信息傳遞給員工。但傳遞信息的方式變成什么？標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、體系化，信息化、數(shù)據(jù)化。”李金柱總結(jié)到，他以流水線上工人操作舉例，工人們通過(guò)刷卡了解工序——釘扣，刷卡，縫扣，塑料扣縫5針，至于說(shuō)釘5針和6針，用什么線，過(guò)去都是以經(jīng)驗(yàn)存在于班長(zhǎng)或者主任的腦袋里，但現(xiàn)在就需要把經(jīng)驗(yàn)做成標(biāo)準(zhǔn)讓員工執(zhí)行。

“過(guò)去靠的是經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在做事要靠標(biāo)準(zhǔn)，而且這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不是模擬標(biāo)準(zhǔn)，而是數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)。越是互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)，越必須高度的標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化。而傳統(tǒng)行業(yè)之所以傳統(tǒng)，就是因?yàn)樗恢笔悄M信號(hào)，現(xiàn)在是人的語(yǔ)言信號(hào)，這是關(guān)鍵。”李金柱這樣解釋他們做的工作。