【深V課堂】
【大V】王歆：羅萊生活大數(shù)據(jù)中心總經(jīng)理，羅萊集團(tuán)CIO。
王歆同時(shí)也兼任羅萊生活大數(shù)據(jù)中心總經(jīng)理，負(fù)責(zé)整體的IT和大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。相對(duì)于大部分傳統(tǒng)企業(yè)的核心系統(tǒng)應(yīng)用，現(xiàn)在的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用被王歆比喻成毛細(xì)血管。大多數(shù)企業(yè)的CEO對(duì)于IT應(yīng)用建設(shè)更注重被看作主動(dòng)脈的核心系統(tǒng)應(yīng)用，而不重視毛細(xì)血管。事實(shí)上，王歆認(rèn)為，毛細(xì)血管的建設(shè)成功與否，關(guān)系到企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反饋能力。

對(duì)于企業(yè)到底應(yīng)不應(yīng)該上云，王歆的結(jié)論主要是兩點(diǎn)，企業(yè)需要騰云駕霧，更需要葛優(yōu)躺。



以下是王歆在ITValue微信公開(kāi)課【深V課堂】上對(duì)零售業(yè)CIO群的分享內(nèi)容，經(jīng)ITValue整理：

目前為止我們把應(yīng)用拆成兩部分，第一個(gè)我們稱(chēng)為核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，傳統(tǒng)企業(yè)如果年銷(xiāo)售額超過(guò)10個(gè)億以上，那么他們?cè)诤诵臉I(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中已經(jīng)花了大量的成本了，比如羅萊在IT上每年超過(guò)四千萬(wàn)的投入，持續(xù)了五到十年。如果把核心應(yīng)用系統(tǒng)直接搬到云上面，存在很多技術(shù)架構(gòu)包括應(yīng)用程序的一些沉默成本，難度比較高。



在這個(gè)過(guò)程中，我認(rèn)為核心應(yīng)用系統(tǒng)或者2B的應(yīng)用，我們應(yīng)該趴在私有云，2C的應(yīng)用我們趴在公有云上面。

零售企業(yè)有一個(gè)很重要的本質(zhì)，就是經(jīng)營(yíng)流量。今天天貓或者騰訊為什么這么牛，其實(shí)很簡(jiǎn)單，他們占據(jù)著流量的入口。零售企業(yè)本質(zhì)上也是個(gè)經(jīng)營(yíng)流量的企業(yè)，但在我們的IT建設(shè)過(guò)程中，我恰恰發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，我們?cè)谧鋈魏蜗到y(tǒng)、任何應(yīng)用過(guò)程中，往往都是偏離這種本質(zhì)一味的強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，如何去滿(mǎn)足內(nèi)部管理需求。而事實(shí)上內(nèi)部管理的本質(zhì)意義是如何把流量做轉(zhuǎn)換。

所以在這個(gè)過(guò)程中我提出一個(gè)觀點(diǎn)，我們做所有系統(tǒng)都必須得以流量為起點(diǎn)，以流量的轉(zhuǎn)換為終點(diǎn)，這才是我們建設(shè)系統(tǒng)最核心的目的。

1
零售業(yè)主要經(jīng)營(yíng)的四種流量



零售流量分成四種流量，第一個(gè)是傳統(tǒng)企業(yè)的入店流量，第二是線(xiàn)上流量，第三品牌流量，品牌流量比如說(shuō)我在機(jī)場(chǎng)和電視上打廣告，第四是全民流量。從2003年開(kāi)始，無(wú)論是路徑流量、線(xiàn)上流量，基本上稍具規(guī)模的企業(yè)都注重這些流量的經(jīng)營(yíng)，并且將之區(qū)隔開(kāi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。在品牌流量上每年的廣告、電視投入、公共場(chǎng)所公共媒體的投入也很大。但目前為止真正有價(jià)值的流量，在我看來(lái)是全民流量。我要舉一個(gè)例子，來(lái)給大家剖析一下全民流量到底應(yīng)該怎么個(gè)玩法。

我們可以想象這種場(chǎng)景，今天我跟在座的所有兄弟都會(huì)遞名片，在這個(gè)過(guò)程中，名片的意義其實(shí)就是在標(biāo)榜我王歆是羅萊的，羅萊在整個(gè)家紡行業(yè)里面排行第一，但是這個(gè)名片就變得很雞肋。

但雞肋也可以做營(yíng)銷(xiāo)。名片不僅僅在表示身份，同時(shí)也可以帶來(lái)一些交易。假設(shè)今天羅萊后臺(tái)員工有1500名，而平均行政每天要印87盒名片，每盒名片有100張，也就是有8700張名片。

而我身邊的朋友經(jīng)常跟我說(shuō)，王總，你能不能給我一張優(yōu)惠券和折扣券，這個(gè)東西又變得非常之麻煩，我們稱(chēng)為內(nèi)買(mǎi)券，這時(shí)候我還得利用我自己的職位去找營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)或者說(shuō)走內(nèi)購(gòu)的流程，內(nèi)購(gòu)要走一個(gè)審批流程，審批流程完之后，然后再把券給找我要券的人，這時(shí)候整個(gè)流程變得非常煩瑣，我自己也不愿意干這個(gè)事情。

假設(shè)我們?cè)诿现苯佑∩隙S碼和條形碼，這個(gè)就是我的折扣碼，這時(shí)候我們遞名片的過(guò)程中，我們平均每天分發(fā)了8000多個(gè)流量。我們也測(cè)算過(guò)，八千流量的轉(zhuǎn)換率大概是11%到7%之間，也就意味著羅萊的人每天在外面發(fā)名片的時(shí)候，每張名片大概給我們帶來(lái)的銷(xiāo)售平均每天應(yīng)該是80到50筆之間，羅萊的客單價(jià)大概在三千多塊，這也就意味光發(fā)名片這個(gè)以前很無(wú)聊的動(dòng)作，我只是在名片上面打印了一個(gè)條形碼或者是二維碼，他立馬變成了引流的工具。別人拿我的名片不會(huì)直接把名片直接放在名片夾，而是放在口袋里，一旦有機(jī)會(huì)，他會(huì)走到我的門(mén)店里出示我的名片，享受羅萊的折扣服務(wù)和內(nèi)買(mǎi)服務(wù)。

所以到現(xiàn)在，我們IT的價(jià)值不在于維穩(wěn)，不僅僅只是讓我們所謂的核心系統(tǒng)穩(wěn)定的運(yùn)作，IT更加應(yīng)該干的是基于零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)流量的本質(zhì)，幫助轉(zhuǎn)換流量。接下來(lái)我用案例來(lái)證明我今天所說(shuō)的這些觀點(diǎn)。

2
傳統(tǒng)零售企業(yè)如何進(jìn)行全民營(yíng)銷(xiāo)？



今天我們說(shuō)的全民營(yíng)銷(xiāo)也是全民流量，它必須得具備幾個(gè)條件：

第一、全民流量你必須得做得有趣，任何一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)如果你做得無(wú)趣或者無(wú)內(nèi)容或者只是一本正經(jīng)的東西，他能被關(guān)注和吸引的話(huà)基本為零，也意味著我們做的所有事情都是白搭。我跟一些IT在溝通的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，很多時(shí)候IT認(rèn)為自己做得好，用戶(hù)和消費(fèi)者就應(yīng)該買(mǎi)帳，其實(shí)根本就不是這樣。我曾在廁所里做過(guò)系統(tǒng)推廣的廣告，利用廁所里的無(wú)聊時(shí)間來(lái)做流量轉(zhuǎn)換。

第二、要有權(quán)益，有激勵(lì)。比如阿里和騰訊在做地推的時(shí)候，他所有IT轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)場(chǎng)景，業(yè)務(wù)場(chǎng)景落地的時(shí)候都有相應(yīng)的激勵(lì)。而滴滴大面積推廣的時(shí)候，他所有的接單和服務(wù)也都是有相應(yīng)的權(quán)益。所以我們?cè)诹_萊體系里面做了一個(gè)羅萊幣，就是羅萊的虛擬貨幣，他有一個(gè)龐大的體系，我們把整個(gè)羅萊內(nèi)部的一些激勵(lì)政策已經(jīng)全部放在羅萊幣里面的。羅萊幣的一個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景是，我在老板辦公室里面掛一個(gè)觸摸屏，通過(guò)BI算出來(lái)每天下午五點(diǎn)鐘的時(shí)候每個(gè)區(qū)域的TOP sales，老板在屏幕上點(diǎn)一下，下面彈出來(lái)打賞10塊、15塊、20塊、25塊四個(gè)按紐，然后老板直接去打賞。我們通過(guò)紅包應(yīng)用，直接什么，由老板直接把錢(qián)給到我們的一線(xiàn)員工。



目前為止，羅萊2C的業(yè)務(wù)我都基本上放在云上面。店面推廣也好，面對(duì)C端用戶(hù)也好，都要有內(nèi)容。我們?cè)谏除埢顒?dòng)中發(fā)展粉絲，通過(guò)掃描這個(gè)二維碼，馬上知道由誰(shuí)發(fā)展的粉絲，再利用紅包直接打賞這些KOL（意見(jiàn)領(lǐng)袖）。隨著AI和VR的技術(shù)不斷的發(fā)展，真正產(chǎn)生銷(xiāo)售的將不是門(mén)店了，而是門(mén)店的這些導(dǎo)購(gòu)，或者說(shuō)喜歡我們品牌的意見(jiàn)領(lǐng)袖，我們做的所有的活動(dòng)，都盡可能跟這些意見(jiàn)領(lǐng)袖發(fā)生更多的利益關(guān)系，在做整體的流量營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，有權(quán)益也是非常重要的環(huán)節(jié)。

3
從營(yíng)銷(xiāo)到盈利的關(guān)鍵是形成流量閉環(huán)

流量營(yíng)銷(xiāo)還只是流量轉(zhuǎn)換成訂單的開(kāi)始，企業(yè)的任何交易都必須形成閉環(huán)，也就是有貨交付，這就牽扯到訂單的轉(zhuǎn)換，這又回到全渠道這個(gè)話(huà)題。全渠道過(guò)程中，本質(zhì)意義上他分為三塊內(nèi)容：貨品渠道、會(huì)員渠道、權(quán)益渠道。當(dāng)三個(gè)內(nèi)容建設(shè)完畢以后，才能夠真正意義上形成一個(gè)閉環(huán)。

傳統(tǒng)零售過(guò)程中，最大的零售障礙是什么呢？是顧客買(mǎi)東西時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)常性的缺色斷碼。我曾經(jīng)統(tǒng)計(jì)過(guò)一個(gè)女裝，因?yàn)榇_實(shí)大碼，銷(xiāo)售的喪失是達(dá)到27%左右。而讓導(dǎo)購(gòu)和店長(zhǎng)去查詢(xún)這件商品在全國(guó)其他門(mén)店里有沒(méi)有貨，我們發(fā)現(xiàn)其中29%缺色斷碼的，接近87%的貨是在其他城市是有貨的。而你在北京的同事根本沒(méi)辦法去使用其他城市的貨，因?yàn)檫@里面牽扯到很多財(cái)務(wù)問(wèn)題，比如貨主是誰(shuí)，貨調(diào)的過(guò)程中一系列的問(wèn)題都會(huì)導(dǎo)致異地的貨補(bǔ)充缺失斷碼這種銷(xiāo)售行為是達(dá)不成的。

零售的達(dá)成需要六個(gè)合適，在合適的時(shí)間把合適的商品放置合適的門(mén)店，以合適的價(jià)格交給合適的人賣(mài)給合適的顧客。這六個(gè)合適少一個(gè)不是缺少1/6的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，而是只要任何一個(gè)不合適的東西出現(xiàn)在交易過(guò)程當(dāng)中，這個(gè)交易都是失敗的。

在2013年的時(shí)候我做了一個(gè)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)27—29%因?yàn)槿鄙珨啻a而喪失銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的，87%是全國(guó)有庫(kù)存。而有78%的顧客愿意接受在付款24小時(shí)后收到貨。所以假設(shè)我們把全國(guó)的庫(kù)存打通，我們不需要加大生產(chǎn)，就能夠通過(guò)軟件系統(tǒng)提升21%左右的銷(xiāo)售。而傳統(tǒng)零售要帶來(lái)同店同期這樣的增長(zhǎng)，每增加10%，投入運(yùn)營(yíng)成本將是這10%的6%。

所以目前為止全渠道分為三個(gè)層面，第一、必須得貨品通，第二、會(huì)員通，第三，權(quán)益通。在這個(gè)過(guò)程中，做IT的不僅僅要關(guān)注外部，還要關(guān)注內(nèi)部。這頁(yè)P(yáng)PT是個(gè)典型的一個(gè)零售企業(yè)里面的企業(yè)，不管在羅萊還是在任何一個(gè)零售企業(yè)里面大同小異，E是VP，D代表總監(jiān)，M代表經(jīng)理，S代表主管，T代表資深員工，C代表初級(jí)員工。其實(shí)在一些傳統(tǒng)企業(yè)過(guò)程中，還會(huì)把C分成C1、C2、C3、C4，T1T2T3T4，相當(dāng)于4×6=24個(gè)層級(jí)。我們按照層級(jí)方式進(jìn)行溝通的話(huà)，效率就變得非常的低下，我們?cè)谧鯥T的過(guò)程中，第一、我們必須遵循層級(jí)化管理，但是必須遵循扁平化的溝通，這個(gè)過(guò)程的本質(zhì)是企業(yè)花錢(qián)買(mǎi)導(dǎo)購(gòu)的時(shí)間，讓導(dǎo)購(gòu)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)去抓住客戶(hù)，給客戶(hù)去創(chuàng)造非凡的體驗(yàn)從而達(dá)成交易，最終形成通過(guò)交易形成現(xiàn)金流。



4
零售企業(yè)最大的資源是什么？

不斷往下去挖掘的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，其實(shí)零售企業(yè)最大的資源就是導(dǎo)購(gòu)的時(shí)間。但是我們有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，從早上10點(diǎn)鐘開(kāi)門(mén)到晚上10點(diǎn)鐘營(yíng)業(yè)結(jié)束，導(dǎo)購(gòu)有幾個(gè)小時(shí)是真正在做生意的？大家細(xì)心觀察一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他真正的交易時(shí)間不會(huì)超過(guò)兩到三個(gè)小時(shí)。其他時(shí)間干一些什么事情呢？這里面我PPT里面說(shuō)一個(gè)導(dǎo)購(gòu)正常工作一天，比如說(shuō)營(yíng)業(yè)前，營(yíng)業(yè)中營(yíng)業(yè)后，分為21件事情，藍(lán)色的才是真正意義上，對(duì)銷(xiāo)售是起效果的，所以在這個(gè)過(guò)程中，其他的剩下的19件事情，都是我們稱(chēng)之為日常的行政性的工作，而這些行政性的工作其實(shí)可以壓縮到一個(gè)或者兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)，剩余的時(shí)間應(yīng)該干點(diǎn)什么事情呢？所以在這個(gè)過(guò)程中，往往實(shí)際動(dòng)作是，我們導(dǎo)購(gòu)拿出自己手機(jī)的小本子，然后逐一的打電話(huà)給顧客，或者去回訪顧客。我們發(fā)現(xiàn)什么問(wèn)題？導(dǎo)購(gòu)一旦離職或者導(dǎo)購(gòu)心情一不好的時(shí)候，我們沒(méi)有辦法監(jiān)控到導(dǎo)購(gòu)服務(wù)的質(zhì)量的。

所以在這個(gè)過(guò)程中，今天我們要作為IT來(lái)說(shuō)，必須得建立一套體制，第一、通過(guò)一個(gè)CRM，R模型分析出來(lái)，什么時(shí)候該維護(hù)這些顧客，按照之前我跟孩子王溝通過(guò)程中，他們有個(gè)理論，每個(gè)導(dǎo)購(gòu)必須得服務(wù)到350名會(huì)員，按照等八指數(shù)理論，一個(gè)人最多能夠服務(wù)150個(gè)人。一家門(mén)店假設(shè)有一千個(gè)忠誠(chéng)的會(huì)員，其實(shí)這家門(mén)店的利潤(rùn)已經(jīng)達(dá)成。所以今天我們把所有的會(huì)員全都集中起來(lái)，由系統(tǒng)的后臺(tái)IT來(lái)分析出來(lái)，什么時(shí)候該維護(hù)哪些會(huì)員，把它變成一個(gè)任務(wù)的東西，植入到導(dǎo)購(gòu)的移動(dòng)端，變成他一個(gè)任務(wù)，只要他的任務(wù)完成以后，那么整個(gè)會(huì)員的滿(mǎn)意度整個(gè)會(huì)員的復(fù)購(gòu)率自然而然就會(huì)提升。



所以全民營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是通過(guò)社群的思維來(lái)做全民營(yíng)銷(xiāo)，而全民營(yíng)銷(xiāo)必須得有內(nèi)容，必須娛樂(lè)化，必須得有權(quán)益。營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程必須滿(mǎn)足五感設(shè)計(jì)，包括觸覺(jué)、嗅覺(jué)、味覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)跟視覺(jué)。每次我們做的活動(dòng)過(guò)程中，IT恰恰能夠做到視覺(jué)跟聽(tīng)覺(jué)這一塊，而實(shí)際的門(mén)店過(guò)程中，又能做到觸覺(jué)和嗅覺(jué)，所謂的聽(tīng)覺(jué)是指門(mén)店在做促銷(xiāo)過(guò)程中應(yīng)該放什么音樂(lè)，才能夠刺激出來(lái)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望。

然后，第一、五感設(shè)計(jì)必須得變成五感營(yíng)銷(xiāo)，完了以后營(yíng)銷(xiāo)必須得娛樂(lè)化，第三、營(yíng)銷(xiāo)必須得互動(dòng)。所以IT不僅僅要去做技術(shù)和系統(tǒng)，更多的是要做系統(tǒng)化的營(yíng)銷(xiāo)、系統(tǒng)的地推。我們的會(huì)員未來(lái)的定義，不僅僅是我們交易的顧客，更重要的是我們接觸的粉絲，在消費(fèi)終端我們要極大的方便顧客成為我們的會(huì)員，一旦成為會(huì)員，我們就會(huì)有觸點(diǎn)，從他交易的電子小票到他交易完成以后，去查看他的物流或者發(fā)起他的售后都變得非常簡(jiǎn)單。在這個(gè)過(guò)程中，如果我們把傳統(tǒng)小票變成電子小票，就能夠做一個(gè)關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售的推薦，再比如說(shuō)提升顧客在消費(fèi)的體驗(yàn)，這一系列的東西，都變成最終形成服務(wù)自助的透明化，只要一透明，其實(shí)消費(fèi)者都會(huì)感受到一種叫賓至如歸的感受。

還必須讓所有的客服一線(xiàn)專(zhuān)署化。我們把客戶(hù)服務(wù)放在云端，所有的信息全部放到云端的時(shí)候，這時(shí)候我們導(dǎo)購(gòu)直接根據(jù)顧客來(lái)的信息，反過(guò)來(lái)去查到相應(yīng)怎么樣去問(wèn)候顧客，怎么樣去推薦顧客的信息，以此來(lái)提升客戶(hù)體驗(yàn)，成交可能性就大一點(diǎn)點(diǎn)，銷(xiāo)售就提升了。

從用店面陳設(shè)吸引消費(fèi)者到讓他駐留在店并最終完成銷(xiāo)售的過(guò)程中，其中有很多IT擅長(zhǎng)的事情。比如我在2014年1月份做的研究，讓比較好的設(shè)計(jì)師做了一個(gè)櫥窗的改變，結(jié)果發(fā)現(xiàn)進(jìn)店率提升了25%左右。所以我們嘗試過(guò)在整個(gè)路店識(shí)別的過(guò)程中做WIFI探針，后來(lái)又給每家門(mén)店都輸一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的公眾號(hào)二維碼。導(dǎo)購(gòu)引導(dǎo)客戶(hù)掃碼送積分，在店內(nèi)可以當(dāng)錢(qián)來(lái)消費(fèi)，而IT通過(guò)掃碼發(fā)現(xiàn)這是新顧客或是老會(huì)員，然后給他做相關(guān)推薦，讓導(dǎo)購(gòu)在服務(wù)的過(guò)程中駕輕就熟，提升成交概率。

最后總結(jié)下，傳統(tǒng)零售包括其IT干的事情，第一個(gè)是貨品共享，第二是導(dǎo)購(gòu)客戶(hù)，第三個(gè)是會(huì)員在線(xiàn)，第四是改進(jìn)門(mén)店體驗(yàn)。顧客在我們的公眾號(hào)里面翻看一個(gè)商品，每發(fā)一個(gè)動(dòng)作，后臺(tái)就能夠通過(guò)我們的企業(yè)號(hào)、服務(wù)號(hào)跟他發(fā)起聊天。就變得非常的自然，所以這樣一來(lái)，我們讓所有的會(huì)員都?xì)w屬每家門(mén)店，歸屬于每個(gè)導(dǎo)購(gòu)，當(dāng)導(dǎo)購(gòu)離職的時(shí)候自動(dòng)的把會(huì)員分?jǐn)?shù)加在新的導(dǎo)購(gòu)或者店長(zhǎng)之上。

店長(zhǎng)在銷(xiāo)售不忙的時(shí)候，直接看在線(xiàn)會(huì)員有多少，再根據(jù)在線(xiàn)會(huì)員的一些信息，去做有目的的營(yíng)銷(xiāo)，這樣一來(lái)整個(gè)會(huì)員會(huì)感受到，這是一種非常貼心的服務(wù)，一對(duì)一導(dǎo)購(gòu)一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。

在構(gòu)建整個(gè)羅萊營(yíng)銷(xiāo)體系上，我們稱(chēng)之為全渠道基于毛細(xì)血管，剛才所說(shuō)的每件都是小事情，都是基于核心系統(tǒng)做輕應(yīng)用的延伸，這恰恰是目前為止傳統(tǒng)企業(yè)要去干的事情。我覺(jué)得app太重了，羅萊未來(lái)所有的企業(yè)應(yīng)用，有20%是放在PC上，其它應(yīng)用都輕應(yīng)用化。目前羅萊已經(jīng)舍棄了考勤機(jī)改用釘釘考勤，對(duì)接核心的SAPERP系統(tǒng)。未來(lái)羅萊IT會(huì)把70%的應(yīng)用都移到移動(dòng)端，輕應(yīng)用全部上云。再加上用即時(shí)通訊（IM）替代郵件，這就是我在羅萊推廣的PAI戰(zhàn)略。

未來(lái)的PAI，20%的PC，70%的app，10%的IM，在任何一個(gè)應(yīng)用和系統(tǒng)的過(guò)程中，是任何系統(tǒng)的應(yīng)用入口。最終來(lái)服務(wù)羅萊的全產(chǎn)業(yè)鏈，形成任何角色，任何方式，任何地點(diǎn)，任何時(shí)間，都可以去做羅萊的生意，這樣一來(lái)，我們才真正意義上迎來(lái)新零售的春天。