作為一家具有15年歷史、專注于知識管理與協同服務的軟件企業，藍凌不僅為傳統產業提供移動互聯網轉型服務，自身也開始了移動互聯網時代轉型。

8月4日，在由ITValue主辦的2016年IT價值峰會上，藍凌董事長楊健偉出席活動并發表演講，詳細闡述了最近幾年傳統產業轉型移動互聯網的經驗和實踐，并提煉出傳統企業進行移動互聯網轉型的”JQK賺錢法”。

楊健偉演講的主要內容可以歸結為以下幾點：

1. 互聯網顛覆傳統企業的一個基本邏輯，是讓企業連接客戶的方式發生了很大變化，一次銷售變成免費服務，二次銷售成為盈利的關鍵。

2. 要么給客人的東西更值錢，即增加客戶價值；要么給客人的成本更低，即降低交易成本；互聯網企業打入傳統產業，很可能就是從這兩個維度切入。

3. 互聯網企業切入傳統產業，不會從“賣什么產品”來切入，而是按照“J-Q-K”賺錢法來部署，即先聚攏到一個獨特的客戶群，然后利用互聯網把客戶價值做得特別大。

4. 移動互聯網時代，傳統企業轉型的第一步，是CIO可以用購置的各種功能實現企業內部的協作和連接；第二步是試圖連接企業的供應商或者是客戶，一旦能夠服務好供應商，或者客戶，那么自然而然就會進入第三步，即商業模式的改變。

5. 移動互聯網時代，傳統企業轉型的第一步，是CIO可以用購置的各種功能實現企業內部的協作和連接；第二步是試圖連接企業的供應商或者是客戶，一旦能夠服務好供應商，或者客戶，那么自然而然就會進入第三步，即商業模式的改變。

以下是楊健偉在2016IT價值峰會上的分享內容，經ITValue記者整理：

今天和大家分享的，是我對傳統產業轉型移動互聯的一些思考，以及藍凌在幫助傳統企業轉型移動互聯網的一些實踐經驗。

互聯網顛覆傳統產業的關鍵點是什么？

最早我也是一名CIO，在服務傳統企業這些年一直與CIO打交道。2014年初，我們發現一個變化：CIO們紛紛表示，“老板們對怎么優化內部管理沒多少要求了，更關注的是互聯網帶來的沖擊與CIO們的應對策略”。

我們針對這個話題做過討論：究竟傳統產業被互聯網顛覆的時候，我們CIO應該怎么應對？互聯網企業會以什么方法打過來？比如口碑、快、粉絲經濟、產品思維等等，我們討論了很多，但我覺得這些說法都不準確。

最關鍵的是互聯網能夠改變傳統企業的商業模式。傳統企業基本上是直接銷售模式，而互聯網讓企業連接客戶的方式發生了很大變化，一次銷售變成免費服務，所以二次銷售很重要，也是盈利的關鍵；而這正是互聯網顛覆傳統企業的一個基本邏輯。

互聯網改變了傳統企業的交易結構即商業模式，而商業模式就是企業賺錢的方式。在一個交易結構里，只有兩個點可以突破，要么給客人的東西更值錢，即增加客戶價值；要么給客人的成本更低，即降低交易成本。因此互聯網企業打入傳統產業，很可能就是從這兩個維度切入。

增加客戶價值的“J-Q-K”路徑

如果是增加客戶價值，互聯網企業會怎么做？

互聯網企業通常是這樣：當他聚攏到一個獨特的客戶群時，他們能夠利用互聯網把客戶價值做得特別大。以母嬰網站為例，比如孩子王、辣媽幫等，為什么像媽媽們這些客戶群被聚攏在一起時，就很值錢呢？為什么他們一分錢的生意都沒做，就能夠估值幾十億元。而傳統企業雖然賣了幾十億元的生意，卻值不了幾十個億。

其實是兩者的商業過程不一樣。

傳統企業主要講怎么賣產品？怎么（K）錢？而互聯網企業的邏輯則是“JQK”玩法，先擁有一個圈子（Q），再通過影響圈子打造一個鉤子（J）來賺錢（K）。所以互聯網企業早期看重的是圈子（Q），后面更注重鉤子（J），你用什么鉤子，能把客人鉤到你的圈子里，必然能夠通過（K）錢來獲得成長。如果互聯網企業擺出一個鉤子（J）比你硬的話，那么圈子（Q）一定在他們手上，最后贏的肯定是互聯網企業，這就是互聯網企業的商業邏輯。

互聯網企業切入傳統產業，他一定按照上面的邏輯來運作，他不會從“賣什么產品”來切入。所以藍凌在為傳統企業提供移動互聯網咨詢服務時，我們就回到傳統企業去找：這個產業有沒有那么硬的鉤子？在哪里？有沒有J-Q-K的路徑？是什么？


移動互聯網賺錢的“JQK”三步法

同樣以母嬰網站為例，我堅信在傳統產業里面一定有比互聯網更硬的鉤子，因為有一堆人在服務媽媽，而且服務了很多年。在傳統產業，有哪些為媽媽提供的服務是數據最全、鉤子最硬的呢？

醫院的數據不行，因為數據不全；公安局的數據也不夠；最后我們發現，最全面的關于媽媽的數據在哪里呢？是防疫站，給孩子打防疫針的地方是全中國媽媽數據最全面的地方，那里有每年1700萬個媽媽的數據。道理很簡單，國內只有兩家公司在做打防疫針的信息系統，其中有一家公司占據80%的市場份額。這家公司只有100人，年營業規模是1000萬元，每年他都不賺錢，做得很辛苦。因為在打防疫針這件事上，國家只需要靠他發一條2毛錢的短信告知你“打針要注意什么”。

雖然打防疫針這項業務不賺錢，但是，藍凌覺得這家企業的互聯網轉型太容易實現了。他可以去幫國家做一款APP，由國家幫著推銷，讓媽媽們下載并獲取很多怎么打防疫針的信息，讓防疫站的醫生也通過APP可以隨時獲取相關事宜。一旦形成一個圈子，有了數據和流量，變現就很容易了。

像打疫苗這樣一個比較容易轉型的傳統產業項目，具有什么鮮明特點呢？

總結來說，這類項目有兩個特點，或者說天生具備兩個轉型優勢：

一是有海量的、獨特的客戶群，比如說，打疫苗的系統公司擁有媽媽類的客戶群，很多傳統企業具有這樣的特點。


二是具有通達這些媽媽們的管道，比如這類公司維護著防疫站的信息系統和機器。

在傳統產業里面，很容易找到具備這兩個要素的企業，他們不僅與客戶有著感情基礎，而且也有通達管道，因此，假如給他們一個新的互聯網商業模式，給他們配備一個互聯網的運營團隊，再加上一套激勵保障體系，這個轉型項目就很容易成功。這種轉型模式也是很容易復制到其他傳統產業。


傳統產業轉型移動互聯五要素

藍凌曾經幫助華圖教育公司推進一個互聯網轉型項目。華圖教育是中國最大的公務員培訓機構，他有什么特性呢？他擁有最全面的公職人員數據，所以隨便選擇這些人中的某一類客戶群，都能夠利用互聯網做出很厲害的商業模式。最后華圖教育做了一個孵化項目，很快就估值近一個億。因此，如果傳統企業擁有獨特的客戶群，那么互聯網轉型也就沒那么難了。

如何找到降低交易成本的互聯網路徑？

除了增加客戶價值，互聯網改變傳統產業的第二個邏輯是降低交易成本。

降低交易成本是什么意思？就是讓產品直達用戶。因為傳統交易價值鏈過長，交易成本比較高。以裝修行業為例，地毯的生產成本只有30元，但是到了終端消費者手上，地毯的價格一定超過100元，因為交易價值鏈太長，中間環節的成本高達70元，超過銷售價格的50%，也是地毯成本價的2倍多，這可以說是一種社會資源的浪費。

據統計，整個裝修市場規模大概5萬億元，按照50%來算，有2.5萬億元的中間交易市場可以通過互聯網來降低交易成本，讓產品直達消費者。由此也可以誕生兩個百億級的互聯網公司，比如土巴兔、齊家網正是裝修市場上的互聯網顛覆者，目前估值分別達到幾億美元。

土巴兔、齊家網怎么做的？很簡單，就是圈住包工頭、設計師這兩幫人。這兩幫人目前做的全部是2C業務，而2B的市場更大更賺錢，在傳統工程裝修產業，2B業務應該圈住誰呢？在2B市場，100個設計師會用1000個材料供應商，只要把設計公司、工程公司這些人圈住就可以了，所以要找一個應用來充當圈住這兩幫人的鉤子。

到底要找一個什么樣的應用呢？就是選材料。在選材料這件事情上，設計公司、工程公司都需要有一套IT系統，覆蓋整個復雜的選材體系，因此，我們最后確定要做選材管理方面的應用系統。

但是，誰能夠做選材管理方面的應用系統呢？藍凌公司一定能做到，但是這還不夠，還得讓設計師、工程公司愿意去用。我們需要找到所有設計師都愿意聽從的那個人來做這個項目，項目就成功了。最后我們找到中國材料協會——設計師行業里類似奧斯卡的一個評獎單位，這個獎項直接影響到設計師的收益。而中國材料協會也經常談創新，談互聯網轉型。這個項目至今已經實施了一年，未來一定將顛覆傳統工程裝修產業。

傳統企業轉型的四個思考維度


傳統產業轉型的四個思考維度

綜合以上案例，藍凌最后形成一個基本的互聯網轉型框架（見上圖）。首先看看自己有沒有獨特的客戶群，如果有，要想想怎么能夠把獨特的客戶群連接起來；如果沒有，要從產業鏈角度，向上游、下游看看，有沒有可以優化的地方。如果產業鏈上有優化的機會，也是好機會；如果沒有，可以看看原有的資產、原有的產業資源有哪些，比如有家公司既沒有客戶群，也沒有供應鏈，但是他有一堆檢驗檢測的數據資源。

如果什么資源優勢都沒有，那就只能暢想未來的生活。如果你能夠提前想到未來的生活方式，并提前設計，用互聯網思維去布局，也是一種方式。

無法創新商業模式時，該怎么辦？

如果不能一步到位實現商業模式創新，企業轉型該如何做？藍凌建議可以分三步完成（見圖5）。

移動互聯網時代，商業模式發生改變的核心原因是企業連接客戶的方式發生了改變，因此轉型第一步，是CIO可以用購置的各種功能實現企業內部的連接和協作；第二步是試圖連接企業的供應商或者是客戶，一旦一個企業能夠控制供應商，或者客戶，那么自然而然就會進入第三步，即商業模式的改變。


商業模式創新的三步法

最近一段時間，藍凌發現CIO在連接問題上發生了一些變化，以前CIO關注的連接問題是怎么連接CRM、倉儲、供應鏈等，今天需要連接的是很多外部應用，包括微信、釘釘、易報銷、滴滴等應用。當CIO試圖連接這些社會化系統時，卻發現面臨著很復雜的連接問題，即OA可能會連接釘釘，財務系統也要與OA連接、又要與釘釘、微信連接等。綜合來看，企業信息系統面臨著四象限的連接需求（如下圖）。


企業面臨四象限的連接需求

如何幫助CIO去整合、連接四象限的外部應用，并連接供應鏈的上下游，這是目前CIO比較關心的問題。這時候需要擬定出一個好的連接框架。藍凌提出了6種連接方法（見下圖）。


藍凌提出的6種連接

在連接供應鏈上下游的時候，CIO們面對一個問題，即如何從過去的企業級應用變成四象限應用？其核心差別是什么？實際上，在移動互聯網的協同時代，企業已經不僅僅是個企業組織，而是社會組織，需要與企業內部之外的人進行協作，因此需要改變過去的思維邏輯。

舉例來說，藍凌在做項目時需要提交一個項目周報，這有一個內部提報流程，但是項目周報涉及到藍凌的客戶，需要客戶評價，又不可能要求客戶進入藍凌內部的信息系統中，這個時候該怎么辦？我們部署了一臺機器，設置了一個可以與微信協作的機制，當項目經理提交周報時，只要掃一掃頁面上的二維碼，就可以獲取到這張周報，直接用微信轉給客戶點評，客戶點評之后，點評信息便會返回到藍凌的信息系統中。這就是先有業務邏輯、后邀請人進入系統，這是一種項目協作邏輯上的改變。

總之，商業模式創新可以先從內部連接開始，然后改變外部的連接與供應商，最后才可能實現商業模式的改變。