“我們相信，所有的工業(yè)制造企業(yè)最終都會成為軟件企業(yè)。”這是GE公司CEO Jeffrey R. Immelt的判斷。今天的GE正在從一家工業(yè)產(chǎn)品制造公司向工業(yè)軟件和云服務(wù)公司轉(zhuǎn)型， 包括工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)PaaS平臺Predix在內(nèi)的GE軟件業(yè)務(wù)年銷售達50億美元，預(yù)計到2016年將擴大到2萬人的軟件開發(fā)團隊。

在三亞2016 IT價值峰會上，全球技術(shù)咨詢公司Thoughtworks中國區(qū)CEO張松介紹說，技術(shù)已經(jīng)不僅僅商業(yè)模式運營的承載力量，更多地變成了商業(yè)模式的顛覆性力量，現(xiàn)在看到很多業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，都來自于科技的創(chuàng)新。

數(shù)字化變革三歷程

從1980年開始到如今，企業(yè)數(shù)字化經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：業(yè)務(wù)自動化、行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)以及現(xiàn)在的“技術(shù)即業(yè)務(wù)本身”。

1980年到1995年為信息技術(shù)時代，企業(yè)在這個時代完成了業(yè)務(wù)自動化。這個階段是技術(shù)替代重復(fù)的人工勞動，IT技術(shù)讓大規(guī)模的生產(chǎn)類整合以及全球化成為了可能，成為了一種高效的運轉(zhuǎn)模式。但是在這一階段，IT技術(shù)并沒有對于傳統(tǒng)的商業(yè)化的模式造成更大的影響。

第二個階段為1995年到2010年的互聯(lián)網(wǎng)時代，以亞馬遜和eBay為代表的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)公司興起，互聯(lián)網(wǎng)不受時間、地點和品類的限制，這對于實體商業(yè)模式造成了很大沖擊，兩種商業(yè)模式在兩條平行線上競爭，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在各自的舒適區(qū)中搏殺。

第三個階段從2010年開始，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、云計算技術(shù)以及物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起，物理實體世界的體驗與虛擬的數(shù)字體驗正在不斷融合。在這個過程當中，出現(xiàn)了很多新業(yè)務(wù)模式，新一代消費者也出現(xiàn)了。90后00后是抱著手機長大的一代，他們對于消費服務(wù)的期望不同于傳統(tǒng)消費者，他們希望隨時隨地獲得各種各樣的服務(wù)。

而在跨界的競爭中，BAT已經(jīng)開始成為金融行業(yè)最大的競爭對手，樂視、百度已經(jīng)開始造汽車了。這種情況下傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該如何面對，這是傳統(tǒng)企業(yè)管理者和CIO們面臨的很大挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)企業(yè)商業(yè)邏輯正發(fā)生重大變化

張松介紹說，ThoughtWorks是一家全球性技術(shù)咨詢公司，以技術(shù)思想領(lǐng)導(dǎo)力作為核心優(yōu)勢。ThoughtWorks出版的兩本書在今年的一期《哈佛商業(yè)評論》里，被選入準CEO必讀20本書的書單，分別是《精益企業(yè)》和《持續(xù)交付》。ThoughtWorks一直以“敏捷”和“精益”為創(chuàng)新方法論。


在過去的12個月里，ThoughtWorks發(fā)現(xiàn) 很多傳統(tǒng)企業(yè)在嘗試突破現(xiàn)有商業(yè)邏輯方面做出了非常大的舉動，五月份福特公司向一家云計算和軟件公司Pivotal注資1.8億美金，而福特公司的CIO成為了這家科技公司的董事會成員。

中國的海南航空集團也在資本層面做著類似的布局。海航在去年年底的時候成立了一家叫做海航生態(tài)科技的新公司，成為海航現(xiàn)有的物流、航空、醫(yī)療、零售等板塊布局之外的新板塊，其目的是把海航集團旗下多個技術(shù)資源、科技資源整合到一個平臺上，通過這個平臺來驅(qū)動海航集團整體的技術(shù)創(chuàng)新，以及建立技術(shù)生態(tài)圈。

ThoughtWorks作為合作伙伴參與了海航生態(tài)科技的未來戰(zhàn)略規(guī)劃，并根據(jù)麥肯錫的三個地平線方法論，與海航生態(tài)科技一起設(shè)計了短期、中期、長期的目標。

海航生態(tài)科技認為在第一地平線里，最重要的是做好現(xiàn)有業(yè)務(wù)，同時對組織文化做出變革。海航生態(tài)科技認為在傳統(tǒng)IT模式下，很難與新興的互聯(lián)網(wǎng)公司競爭，因此建立了一個服務(wù)體系并根據(jù)現(xiàn)有的價值流，打造出一個以卓越客戶體驗為中心的研發(fā)體系。更重要的是變革原有的以功能要素為主的組織結(jié)構(gòu)和組織文化，打破束縛成為一家新型的科技企業(yè)。

在第二個地平線，海航生態(tài)科技重點投資一系列新興高成長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，圍繞現(xiàn)有的物流、零售、航空板塊等在內(nèi)的海航業(yè)務(wù)板塊打造平臺模式的業(yè)務(wù)生態(tài)。

在第三個地平線，海航生態(tài)科技希望可以運用正在發(fā)展中的科技，比如區(qū)塊鏈、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等，創(chuàng)造以科技為核心的差異化競爭力。“這是一個非常大的布局，不是所有的公司可以做出這樣大的變革。”張松表示。

企業(yè)數(shù)字化三模式

ThoughtWorks通過為企業(yè)咨詢的實踐，總結(jié)了企業(yè)數(shù)字化的三種創(chuàng)新模式：流程創(chuàng)新、體驗創(chuàng)新、模式創(chuàng)新。

首先是流程創(chuàng)新。在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式之下，流程創(chuàng)新更多是圍繞提高生產(chǎn)力效率而展開，包括業(yè)務(wù)自動化、流程優(yōu)化和效率提升。隨著物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，流程創(chuàng)新更多圍繞抓住商業(yè)機會以及轉(zhuǎn)瞬即逝的用戶品味展開，從而引導(dǎo)消費者采購。這個變化意味著，從原來降低成本和提高效率轉(zhuǎn)變成商業(yè)機會的創(chuàng)新。

在流程創(chuàng)新方面，ThoughtWorks用移動科技幫助英國一家MORRISONS公司提升了門店的效率。通過移動APP應(yīng)用，店內(nèi)的店員可快速有效地跟蹤線上以及庫存商品，可以快速填寫出補貨需求，這樣能提高每個店員的工作時間效率。更重要的是，通過實時跟蹤店內(nèi)商品和消費趨勢的變化，還可以優(yōu)化供貨及采購的流程，在試點門店中每年能創(chuàng)造相當于400萬英鎊的價值。

其次是體驗創(chuàng)新。體驗創(chuàng)新更多的指應(yīng)用最新的感知與交互技術(shù)，通過觸點分析打造全新的用戶和產(chǎn)品體驗，包括場景分析、用戶歷程圖以及觸點優(yōu)化。張松介紹說，國外一家酒店集團通過社交數(shù)據(jù)分析提煉出所有為酒店點贊或推薦的文字線索，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的線索都發(fā)生在進入酒店前20分鐘的體驗中，所以針對這20分鐘體驗做了重點投資優(yōu)化，這就是觸點優(yōu)化。

ThoughtWorks為絲芙蘭設(shè)計了下一代電商體驗，尤其是設(shè)計了兩個高度黏性的場景：一個是“成為更美麗的自己”，針對職業(yè)女性不同的生活背景、職業(yè)經(jīng)歷以及不同場合的美妝需要，幫助絲芙蘭打造了一個線上教學(xué)體驗，讓職業(yè)女性可以學(xué)習(xí)到更加符合自己工作場景的美妝，并可把經(jīng)驗分享給朋友圈；另外一個場景為“見證不平凡的時刻”，幫助絲芙蘭的客戶在APP上制定自己人生的目標，記錄自己生命當中關(guān)鍵的時刻以及達成各種愿望清單的游戲化方式，通過點贊、禮品、積分等，讓客戶與品牌之間產(chǎn)生更多的黏性互動。

第三是模式創(chuàng)新。在模式創(chuàng)新中，可以看到很多公司在原有核心資源和核心競爭力基礎(chǔ)之上，采用技術(shù)手段實現(xiàn)模式創(chuàng)新。最近，日本住友生命保險公司與軟銀一起合作，利用軟銀的可穿戴設(shè)備優(yōu)勢以及健康和記步等數(shù)據(jù)分析手段，設(shè)計了一款人壽產(chǎn)品。該產(chǎn)品可以客戶的分析運動和生活習(xí)慣數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)整合設(shè)計了一套五級劃分的人壽保險體系，其中具有最佳生活習(xí)慣的客戶可以獲得20%到30%的優(yōu)惠折扣。

ThoughtWorks與中國首批民營銀行華瑞銀行合作，嘗試了一個別出心裁的業(yè)務(wù)模式：把線下保險箱轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上保險箱。華瑞銀行與ThoughtWorks一起設(shè)計了一個名為“極密”的應(yīng)用，把線下保險箱“搬”到線上，即保管安全度比較高的數(shù)字資產(chǎn)。通過這種差異化的創(chuàng)新方式，華瑞銀行開始挑戰(zhàn)傳統(tǒng)大型銀行以及互聯(lián)網(wǎng)公司，達成更有效的獲得獲客能力。

“在這個差異化和定制化的時代，僅僅跟先進的同行站在一個起跑線上已經(jīng)不夠，不一樣才有生存的空間。”張松強調(diào)。