2016IT價值峰會昨天盛大開幕！以下是SAP大中華區售前總經理/副總裁李旭東在峰會上的演講，由ITValue記者編輯整理。

SAP是成立于1972年的德國企業管理軟件公司，全世界76%的業務是通過SAP的系統完成的，最有價值品牌前一百名有98%是SAP的客戶，福布斯兩千強中87%的企業用了SAP商務管理解決套件。SAP進入中國已經21年，收入上，軟件和云收入是55億歐元，總體收入175億歐元，研發投入達到23億歐元。

作為一家全球公司我們非常重視本地投入，SAP全球五大研究院中，上海有一個，大約三千人，整個中國超過五千員工，有超過一萬家客戶，作為一個外資公司我們目的是扎根中國，全球明確了一個發展策略就是要把中國變成SAP的第二個故鄉。我們怎么看待今天企業數字化轉型？

數字化經濟時代的三個特點
“數字化”不稀奇，有一家名字以“數字化”開頭的公司DEC是上個世紀的事了，現在已經被兼并倒閉。但我們今天談的數字經濟時代跟以往不同，隨著計算能力、通訊能力的增加，以及移動互聯網和互聯網的推進，從消費者端、、企業端、員工內部、企業之間的溝通，以及新興社交媒體、消費者社交、普通社交和企業社交的出現，整個社會變得越來越“平”，我們的行為已經被數字化了。

大家看很多人都有可穿戴設備，不能穿戴的手機上面也有一些傳感器，走了多遠、從哪到哪，這個過程都可以數據化，以及傳輸存儲計算能力的增加，把社會變得史無前例的“平”了，人的數字結果跟數字過程可追溯、可分析、可利用，每個人的生活都被數字化了。

其次是，超級互聯的個人和設備有超級互聯的反應，今天我們掃一個碼就可以聯系起來，每年光棍節上面的采購額來自手機下單已經超過了PC端的下單，網購結算已經不需要在電腦上了；除此之外，企業間的業務網絡也在形成。

第二，差異的極端化。這有三個方面的體現，第一是極度個性化的產品跟服務需求，過去我們買什么都是廠商定，但今天有很多時候我們可以自己定，有些產品比如說成衣，我們一個客戶支持用買成衣的價錢享受上門量身，通過上門量身的結果下單交付；

另外一條就是高技術壁壘，全世界有五個國家可以做核彈，但只有三個國家可以做搜索引擎，真正數字化經濟時代，高技術壁壘是所有的企業都在追求的。

第三是“零和博弈”，零和博弈的概念不是說產業鏈經濟跟共享經濟矛盾，而是說隨著數字化，隨著高技術和全球化的不斷深化和互相影響，“贏家通吃”變得越來越鮮明。最近有一個刷屏的新聞，就是另外一家外資巨頭在中國被通吃掉了。

數字經濟時代的另外一個特點是顛覆性創新，摩爾定律已經不太適應現在這個時代了，剛才劉總（編輯注：ITvalue發起理事劉湘明）講現在一年當七年過，產品發布周期越來越短，最明顯的一個例子，幾乎一個星期就有一次手機新款的發布。創新型產品和基于新技術的新業務模式也越來越多。

數字化轉型沒有最優解，只有可行解
在這樣的情況下，我們該如何利用新的技術來應對這樣的一個外部世界？

轉型之路就像給一個行駛在路上的車上換輪子，企業業務不能停，業務系統支持不能停，業務轉型沒有一個好的系統是做不到的。不能因為我們要數字化轉型了，先企業關門，轉一年半我們再繼續經營，這是不現實的。

是不是有辦法？ 每個企業轉型之路的切入點都不一樣，這跟它的發展階段、競爭態勢甚至所處的行業都有關系。

我們把一個企業的業務行為大致分成三個大類：

第一類就是規定性無差異，比如你必須報稅、必須符合稅務準則，這部分需要用最小的代價完成，依托系統的剛性解決掉，在這里花時間沒有多大意義，但是在這里不花時間是有很大的損失。

第二類叫結果差異，是企業大多數行為最關注的部分，特定行業之內存在一件事叫“結果差異”，采購跟生產銷售研發大致的規則類似，這個也是很多企業都在談的，類似最佳實踐的范疇，這部分最大的特點是結果會有差異，大家都在做采購、做供應商評估，結果的差異帶來的是成本和效率。更好的供應鏈不會帶來更高的收入，但可以帶來成本優勢。

尤其前一個階段大家拼產能，拼產能的表現是拼價錢，到今天要升級拼的不是這個，拼的是從效率到靈活性的改變，靈活性不是目的，靈活性本身會帶來一些成本降低，但這不是最明顯的，明顯的是今天的競爭已經走到了主動差異化，主動差異化可以帶來收入變化。

不管盈利點如何變化，企業終極目標除去社會責任主要還是盈利。企業很簡單，三張表上面減去下面剩下的就是你的目的，數字化轉型時代，如何利用這個思路讓系統對企業的核心支持從效率、標準規范轉向到敏捷快速響應同時支持創新。

轉型之路差異明顯，仍有規律可循
差異化過程中其實是不斷試錯的過程，無論業務還是IT都要快速迭代。讓企業80%的流程在不受影響的情況下還能快速運作創新，是數字化轉型的核心。

這個過程中有三點特別重要：

第一，要有明確的轉型策略，轉型不是無頭蒼蠅，“世界上本沒有路，走的人多成了路”。過去信息化過程中我們有路徑可尋，看看業內領先企業，看看西方的發達企業五百強怎么樣做就可以了。今天創新的時候前面是沒路的，我們要的首先是一個方向，這個方向一定是企業的管理團隊從上而下的一個明確的思路，不能今天這樣、明天那樣。

第二，依托創新技術，今天我們談數字化轉型和IT Value，每個企業都是IT企業，只不過盈利模式不同，不一定自己要擁有IT技術服務，而是產品跟服務支持它的業務。

第三，要有戰略合作伙伴，這件事情已經不再是一個企業自己可以做的，也不再是一個廠商可以做的，這個需要創新的體系。

傳統企業的核心價值是解決效率，今天我們是要構建一個數字化核心，保證企業內部足夠敏捷和靈活，保證車子在換輪胎的時候不倒，同時給企業一個機會，保證換的輪胎可以接進去，就是說要有一個平臺，做創新試錯的時候可以讓創新的種子落地企業、生根在企業。

這里有兩個案例，第一個是凱撒空壓機，這是一家規模不大、但特定市場上占有份額比較高的世界級工業機械和部件的領先企業。它利用互聯網大數據的技術，結合企業內部的工單跟設備情況整理，提出預防性的維護，根據機械設備的實際情況進行維護，提升運維時間、提升客戶滿意度，甚至成立了一個新業務單元，不再賣硬件產品，而是賣服務時間，按照產品的客戶使用量交付，客戶的資產投入變成了設備投入，企業設備公司變成了服務公司，類似于租賃的形式跟客戶做生意。

另外一個案例是國內一家非常值得尊敬的高科技企業，他們的業務量非常大，過去一個發票審核，6層管理機制，800人審核，集成70多個系統的數據，有2000張表，年業務量450萬筆，百萬次差錯是640次?，F在他們利用創新技術，還是六層管理機制不變，只需要不到60人，卷積計算和監控歷史開票數據時間從2-3小時降低到5分鐘，百萬次差錯率降低到平均3.2次。



現在企業里面系統其實有三個層級：記錄系統、差異化系統和創新系統，今天中國企業具備了不一定非得從下一層一層往上做的條件，我們可以從上往下倒逼內部的體制流程轉變，SAP可以三個部分跟大家一起探討，因為技術系統是標準的，在“記錄層”我們有SAP商務套件、有最佳實踐，“差異系統”可以依托核心應用實現差異優勢，這個部分有行業解決方案、商務智能；到了“創新層”，我們有解決方案平臺，還有一些創新思維的方法。 （韓洋根據李旭東在2016IT價值峰會上的演講整理）