線下實體店起家的休閑食品連鎖公司良品鋪子在去年“雙11”活動中銷售額達到1.23億，排名當(dāng)天零食類交易量第三，連續(xù)兩年位列天貓“雙11”零食電商第一陣營。這也意味著良品鋪子已經(jīng)從早期只有線下實體店的傳統(tǒng)商業(yè)模式，完成了線上線下融合的徹底轉(zhuǎn)型，連今日資本總裁徐新也把良品鋪子看作是她近幾年中投資最成功的案例之一。

2015年良品鋪子全渠道銷售額達到45億元，其中來自線上的銷售收入12億元，相比上一年度增長了3倍之多。積極布局線上的同時，良品鋪子在線下有序擴張，目前線下門店達到1800多家。

10年時間，良品鋪子從湖北武漢市武漢廣場對面的一家小門面，成為一家有實力簽約黃曉明做明星代言人的公司，業(yè)務(wù)擴展到休閑食品研發(fā)、加工、分裝和零售，做到品牌連鎖經(jīng)營，良品鋪子的決策者是用魄力和執(zhí)行力抓住了消費者和市場需求。

良品鋪子總裁楊銀芬是少有的非技術(shù)人員出身卻篤信“技術(shù)可以驅(qū)動商業(yè)發(fā)展”的CEO之一。為了成功轉(zhuǎn)型全渠道，楊銀芬在2014年特地組建了一個108人的Hybris全渠道上線小組。在他的觀念里，要花高價用好技術(shù)去換時間和空間，因為這已經(jīng)是技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施直接跟公司效率掛鉤的時代。

2016年4月底，ITValue記者在位于湖北武漢的良品鋪子總部見到了良品鋪子總裁楊銀芬，以下是ITValue和良品鋪子總裁楊銀芬的對話，經(jīng)過編輯。

ITValue：良品鋪子轉(zhuǎn)型的實踐經(jīng)驗來看，企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中技術(shù)能夠發(fā)揮多大的價值？

楊銀芬：除非你是想賺點錢就算了，如果是想要做成一個真正有夢想的公司、在這個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二，技術(shù)現(xiàn)在是基礎(chǔ)設(shè)施。

其實做生意和做品牌有幾個核心和關(guān)鍵：第一，產(chǎn)品，你的產(chǎn)品要為消費者帶來價值，給消費者帶來改變，產(chǎn)品就要有獨特的價值；第二，你和消費者之間的關(guān)系。品牌關(guān)系或者社群關(guān)系，現(xiàn)在企業(yè)要加強和消費者的溝通和互動，要讓消費者能夠體驗到你獨特的價值；

第三，你的組織形態(tài)，在組織方面，我們在2012年開始把所有的門店做展位承包，包括我們現(xiàn)在有三個事業(yè)部，我們現(xiàn)在內(nèi)部做的非常清晰的目標(biāo)責(zé)任制的考核；

第四，就是以技術(shù)為核心的基礎(chǔ)設(shè)施。這個基礎(chǔ)設(shè)施意味著公司的效率。對零售企業(yè)來說，效率是核心和關(guān)鍵。我們看711、沃爾瑪、天貓和京東，他們就是用效率戰(zhàn)勝了別人。

我經(jīng)常跟我們內(nèi)部講，良品鋪子做到最后，除了品牌和供應(yīng)鏈以外，這個公司一定要變成一個技術(shù)公司。我們在這個方面其實在不斷做投資。

在任何一個行業(yè)、任何一個單品里面的競爭是非常殘酷的，但是往往差異就在那么一點點之間。大家都差不多，但是如果我比別人效率更高，這種效率包括新品開發(fā)效率、采購的效率、配送效率，還有跟消費者溝通的效率，訂單處理效率，如果沒一點我都比你高，那么加起來就不會是一點點的競爭優(yōu)勢。

按照我們公司現(xiàn)在的體量和利潤率來說，買SAP、IBM的東西都很貴，但是我們?yōu)槭裁催@樣干呢？我們有一個基本的理念就是拿錢換空間。我們也可以完全走自主開發(fā)，或者找一個軟件將就著用一用，或者不用IBM來做實施。我們這種決心是因為我們要拿錢來爭取時間和空間，這是我最初的想法。

ITValue：技術(shù)或者互聯(lián)網(wǎng)對良品鋪子的經(jīng)營管理有哪些影響？

楊銀芬：互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)和消費者的變化，大家都感受到了。國家也在提互聯(lián)網(wǎng)+，我首先覺得互聯(lián)網(wǎng)+應(yīng)該來說，它是要用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)手段或者特點來改造整個公司的組織架構(gòu)，產(chǎn)品的開發(fā)、運營各個環(huán)節(jié)。不是簡單地把它當(dāng)成一個渠道來銷售，我們也經(jīng)歷過這個階段。

剛開始我們把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成良品鋪子線下門店之外的一個補充渠道，但是真正把電商做大深入進去之后發(fā)現(xiàn)，你的決策比如對原來傳統(tǒng)的開店選址，產(chǎn)品的開發(fā)等等都產(chǎn)生了巨大的影響。

舉個例子，原來開店我們是看這個地方的消費者人流的情況，現(xiàn)在變了，我們現(xiàn)在去深圳開店，首先在網(wǎng)上拿到深圳消費者的信息，在淘寶天貓里面拿到這個品類的產(chǎn)品信息，什么樣的產(chǎn)品比較適合深圳？深圳哪個區(qū)域是良品鋪子的重度消費者聚集區(qū)？哪個地方的人群是什么樣的？在開店之前我們就可以非常精準(zhǔn)地看到這些東西。

我們以前要請非常有經(jīng)驗的人包括屈臣氏，沃爾瑪來幫我們開店，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)因為消費者的購買行為路徑發(fā)生了變化，原來的那些都不靈了，導(dǎo)致你后面的商業(yè)全部都要變。而且我們認(rèn)為商業(yè)特別是零售的真正終極格局現(xiàn)在還沒有顯現(xiàn)出來，大家看到現(xiàn)在的京東或者天貓很厲害，但是他們其實也在被流量分化。

而良品鋪子這種公司完全可以做成流量的入口，流量從哪里來？從品類和品牌而來的。以后所有的品牌商都是流量的入口，但大家還沒有看到這個價值。如果我們門店成交20萬筆，我10萬個紙袋子，如果這一個紙袋被3個人看見，他就是一個流量分發(fā)的窗口。我也可以做流量分發(fā)，在微信上發(fā)一條消息的話，我自己的員工就有5000人，互動一下會有多少流量？我們未來其實能做的事情很多，只不過現(xiàn)在這些不是我目前的主營業(yè)務(wù)范疇。

回過頭看對產(chǎn)品策略的影響，我們原來是依賴幾個人來看這些產(chǎn)品是不是適合消費者、適合某一個市場，現(xiàn)在有了移動互聯(lián)網(wǎng)，我們可以做很多測試，首先通過公司評審，可以給某個區(qū)域的消費者做加價換購或者包郵試吃，或者找到我們的核心消費人群免費試吃，然后看消費者對新品的反應(yīng)。

互聯(lián)網(wǎng)帶給我們最大的變化不是銷售收入有多么快的發(fā)展，而是根本上改變了企業(yè)的決策，這導(dǎo)致跟消費者的溝通效率更高，運營成本更低。

ITValue：有什么具體的指標(biāo)數(shù)據(jù)來印證技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施對良品鋪子運營效率的提升作用？
楊銀芬：對零售企業(yè)來說，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是一個非常重要的指標(biāo)。我就舉一個例子，原來各個渠道的庫存彼此之間沒有做數(shù)據(jù)共享，電商做電商的，門店做門店的庫存，現(xiàn)在我們?nèi)榔脚_上線，做了統(tǒng)一的庫存中心，各個渠道通用的產(chǎn)品，都在一個貨柜里面。電商的庫存由原來40天的周轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在20天，總倉的庫存由原來20天調(diào)整到13天，這是一個很顯著的效率提升。作業(yè)流程、共享不一樣的情況下，效率有很大的不一樣。