聯想又轉型了，如此次轉型前后備受質疑一樣，聯想的每一次轉型，都伴隨著生與死的考驗。

現如今，聯想已經不是過去的IT聯想，而是承載著投資、IT、房地產、化工、消費的諸多業務的綜合性企業，一個“大聯想”。聯想一直在求變。

3月18日，聯想集團董事長兼CEO楊元慶發表內部信，宣布對四大業務集團進行重組，調整了關鍵組織架構和領導層，重構后的四大業務集團分別聚焦企業業務、移動業務、創投業務和個人電腦業務。

對于聯想而言，這是繼2000年的多元化轉型、2006年開始的大規模海外并購之后的第三次結構調整。通過前兩次轉型，聯想完成了從單一PC企業、國字號企業向多元化、國際品牌的成功過渡。但就如此次轉型前后備受質疑一樣，聯想的每一次轉型，都伴隨著生與死的考驗。

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完成多元化，接過別人包袱的接盤俠

“世界潮流是往前走，我自己很希望讓我們的企業活的長一些，想做百年老店，我們自己決定做一個非相關多元化的企業，把雞蛋不放在一個籃子里。”主導前兩次轉型的聯想老帥柳傳志親眼見證了藍色巨人IBM這個昔日PC行業老大的沒落，也最終確立了他要讓聯想這個國內PC行業的老字號成為百年老店，就必須走向多元化的決心。

但多元化的路并不好走，哪怕時至今日。比如2012年時，多元化玩法已經純熟的聯想計劃走向服務器市場，并打出3年內占據中國市場的20%和全球市場的10%。盡管在當年6月就推出了服務器品牌—ThinkServer及一系列產品。但在聯想內部，也不得不承認聯想的研發實力又不足以短期內彌補自己的短板。

在聯想多元化的最初幾年，這樣的矛盾暴露的更加明顯。如何打破僵局？聯想開出的解藥是并購。或者用更加傳統的中國式話語，就是拿來主義。

2006年，聯想斥資12.5億美元收購IBM PC業務，這成為了聯想大規模并購和走向國際化的開始。因為并購，聯想在PC市場的排名一躍成為了全球第一；就如2014年起斥資23億美元并購了IBM x86服務器業務，讓其拿下全球14%以上的X86服務器市場份額，成為中國市場的第一位和全球的第三位，在此之前，聯想只有可憐的3%；同年聯想又斥資29億美元收購摩托羅拉移動，亦讓其成為了全球第三大智能手機廠商。

可市場份額的瞬間暴漲，并不意味著聯想多元化戰略的成功。僅以IBM為例，其拋棄“劣質”資產贏得資金，去進攻更有前景的市場，一直就是它的拿手好戲，而聯想則成為了IBM最受歡迎的接盤俠。

連柳傳志亦承認，當年聯想并購IBM的PC部門之時有99%的死亡可能。而且那次接盤之后，全球PC市場萎縮，成為全球老大的聯想亦首當其沖，多年之后才恢復元氣。

2014年的那兩次大并購也是如此，當聯想在2015年公布的第二季度財報時，其凈虧損高達7.14億美元，成為6年來首次虧損，而且還是巨虧，更被外界視為是接盤摩托羅拉和IBM服務器所致。

對此，外界有個經典揶揄：百年老店還沒做成，就已經中年發福了。

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拒絕發福，忍住陣痛燃燒脂肪

可吃撐了的聯想撐了過來。楊元慶在2015年9月舉行的中美企業圓桌會議上，很自豪的宣稱并購容易整合難，聯想通過成功地消化這些并購對象，從一家年營業額30億美元的中國公司，成長為在全球160多個國家開展業務、營業額463億美元的全球化公司。

決不是一個“賣”字能夠詮釋的。在回應外界對聯想購買摩托羅拉質疑是，楊元慶就很自信的回答：買摩托羅拉的手機業務，很好地填補了聯想的空白。要走出去，如果沒有專利，產品就沒有競爭力。整合過程中的小挫折，都是能夠想到的。

事實也如此，在每一次吃撐了之后，聯想拿到了技術，卻成功的用諸如中國生產制造以及銷售上的諸多優勢將并購前的虧損業務，變成了盈利業務。最典型的就是在IBM手上年虧損2億美元的PC業務，在聯想十年運營下，年盈利超過10億美元，徹底走出了PC市場衰退的全行業陰影，從賣來的行業老大，運營成了真正的頭牌。須知，昔日的同行，如惠普、宏碁、戴爾們，依然還在陰影籠罩中掙扎。

但僅僅只是借助中國市場的地緣優勢，依然不足以獲得國際化的成功。聯想的另一個招法是將并購來的高端技術用在過去被忽視的低端市場上，實現邊緣化創新。比如聯想就把IBM原來只用于商用電腦的先進技術擴展到消費領域，從而讓消費電腦的份額十年間增長了十倍。

類似這樣的燃燒脂肪生成新肌肉的做法，聯想還有許多。用時髦的說法就是成功在多元化的基礎上，實現了“跨界打劫”。而同時，聯想也在企業管理結構上進行了新的謀劃，如其近期推出的超級產品經理制度，目的就是在更多新興領域，通過創新創業小組的形式，沉到垂直領域之中去，挖掘更多的跨界可能。當然，依靠的是聯想現在非常強大的技術資源庫存。

這依然是燃燒脂肪的法則，也是聯想從上一代的“PC+”多元化戰略中走出來，將企業業務、移動業務、創投業務這三個新興業務和個人電腦業務真正放在同樣權重下，去尋找中國制造、中國創造的更多國際化視野。

又一輪新的陣痛開始，聯想的百年老店夢，或許又進了一步。