以下是蔡陽(yáng)在論壇上關(guān)于《西方董事會(huì)制度對(duì)全球IT布局的影像》的演講內(nèi)容，經(jīng)ITValue整理后發(fā)布：
作為航空業(yè)的電訊公司，SITA可以說(shuō)是最國(guó)際化的企業(yè)，為什么？因?yàn)樗臉I(yè)務(wù)遍布了全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，140個(gè)民族的幾乎所有國(guó)家或機(jī)場(chǎng)，但是員工加起來(lái)也就4000多個(gè)。我在那里擔(dān)任過(guò)董事會(huì)的非執(zhí)行董事，遇到很多有趣兒的事。此外令人敬仰的IBM，為什么她能夠經(jīng)歷那么多的技術(shù)和商業(yè)浪潮沖擊而屹立百年不倒？我擔(dān)任過(guò)多年IBM總部決策層的Board of Advisor，今天就來(lái)跟大家分享一下大型跨國(guó)企業(yè)的董事會(huì)和全球IT業(yè)務(wù)是怎么運(yùn)作的，以及我們可以從中學(xué)到什么。

1國(guó)外董事會(huì)怎么開(kāi)？

不像國(guó)內(nèi)董事會(huì)，每年開(kāi)會(huì)一兩次，不是在九寨就是在別的什么旅游勝地，這些跨國(guó)企業(yè)的董事基本上就10個(gè)左右，每年開(kāi)4-5次董事會(huì)，除此之外還有很多電話會(huì)議。比如我擔(dān)任董事的跨國(guó)企業(yè)有兩個(gè)總部，公司總部在日內(nèi)瓦，商業(yè)總部在布魯塞爾。每次開(kāi)會(huì)路上來(lái)回就三天，開(kāi)會(huì)再兩天，一個(gè)禮拜就沒(méi)了。所以每次會(huì)議都很深度，高管都要排著隊(duì)給董事匯報(bào)。另外，國(guó)內(nèi)的董事會(huì)，執(zhí)行董事特別多，都是自己人，而我服務(wù)的企業(yè)董事會(huì)基本上執(zhí)行董事不會(huì)超過(guò)25%。換句話說(shuō)，董事會(huì)真正是傾聽(tīng)來(lái)自外面的不同聲音。


董事會(huì)上，最重要做的事情有這么幾點(diǎn)：

第一是3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃。我現(xiàn)在認(rèn)為靠人來(lái)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)往往只能保持一兩代人，真正要靠董事會(huì)驅(qū)動(dòng)的才是長(zhǎng)久不衰的。董事會(huì)每次都會(huì)回顧一下戰(zhàn)略的執(zhí)行效果，對(duì)照3-5年的規(guī)劃做的如何？財(cái)務(wù)目標(biāo)和預(yù)算用數(shù)字特別多，這點(diǎn)跟國(guó)內(nèi)也不一樣。國(guó)內(nèi)很多大企業(yè)專門有一個(gè)財(cái)務(wù)委員會(huì)，財(cái)務(wù)委員會(huì)跟董事會(huì)報(bào)告今年基本達(dá)到的目標(biāo)，也沒(méi)具體的分析，所有的董事不好意思追問(wèn)都只能點(diǎn)頭。而西方的董事會(huì)是每個(gè)人拿報(bào)表仔細(xì)看，然后說(shuō)有什么問(wèn)題，比如銷售成本太高，運(yùn)營(yíng)成本怎么樣，研發(fā)投入怎么樣，執(zhí)行情況怎么樣，等等。所以西方的董事每個(gè)人都是要經(jīng)歷企業(yè)的財(cái)務(wù)培訓(xùn)。

第二是風(fēng)險(xiǎn)管控。國(guó)際上有重大變故的時(shí)候，我們就開(kāi)臨時(shí)會(huì)議與管理層商量對(duì)策，準(zhǔn)備在下次董事會(huì)討論此次變故的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估對(duì)未來(lái)發(fā)展的影響。國(guó)內(nèi)一些企業(yè)總覺(jué)得風(fēng)險(xiǎn)部門是一個(gè)什么都講完了再請(qǐng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)講一講的這么一個(gè)部門，但其實(shí)在西方風(fēng)險(xiǎn)是最重要的，因?yàn)楝F(xiàn)在打垮一個(gè)企業(yè)最方便的往往就是風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)治理?xiàng)l款和應(yīng)對(duì)重大事件的能力。

當(dāng)公司業(yè)務(wù)達(dá)到全球以后，就要按照每個(gè)區(qū)域來(lái)仔細(xì)討論，簡(jiǎn)單來(lái)講就是要布局五大洲的策略，每個(gè)洲都不一樣，這也是為什么會(huì)議要開(kāi)兩天。比如說(shuō)，中國(guó)不少企業(yè)都在講轉(zhuǎn)型，他們也講，但究竟怎么轉(zhuǎn)？有時(shí)候我們并沒(méi)講清楚，可能也正在摸索，但他們就講得很透徹，也很細(xì)節(jié)，我要在哪個(gè)區(qū)域去轉(zhuǎn)型。就像IBM講得非常明白，認(rèn)知商業(yè) Cognitive Business ，以前是智慧星球 Smart Planet，再以前是e-Business，明白到記者都覺(jué)得沒(méi)必要報(bào)道，但沒(méi)想到他可以動(dòng)用上千億的資金真的去做這個(gè)事情。

第三是對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的深入分析。我服務(wù)的董事會(huì)上會(huì)分析全球的市場(chǎng)，包括合作伙伴和對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)在哪，弱勢(shì)在哪。從一線人員的市場(chǎng)信息，到整個(gè)宏觀市場(chǎng)，資訊是完全結(jié)合在一起的。

企業(yè)的IT戰(zhàn)略牽涉到一個(gè)很重要的問(wèn)題，就是要對(duì)市場(chǎng)需求和技術(shù)發(fā)展做一個(gè)非常前瞻性的分析。這個(gè)判斷要客觀，不偏不倚，可以允許你正負(fù)20%，你覺(jué)得哪個(gè)方面的產(chǎn)品開(kāi)始下滑了？新崛起者是誰(shuí)？對(duì)手怎么樣？投入是多少？一張圖清清楚楚講明白。區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)就是五大洲，每個(gè)洲的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪？切入點(diǎn)在哪？而且每個(gè)分析都會(huì)有相應(yīng)的財(cái)務(wù)模擬，如果在這個(gè)地方推出這個(gè)產(chǎn)品，或是明年把哪家公司并購(gòu)下來(lái)，那財(cái)務(wù)現(xiàn)金流會(huì)怎樣？做得非常詳細(xì)。而國(guó)內(nèi)不少企業(yè)的戰(zhàn)略比較喜歡講一二三，特別喜歡用數(shù)字，一個(gè)目標(biāo)，兩輪驅(qū)動(dòng)，三大體系，四個(gè)什么，還有很多IT戰(zhàn)略往往是堆砌項(xiàng)目，未來(lái)的IT戰(zhàn)略就是3大板塊共27個(gè)項(xiàng)目什么，其實(shí)這些根本不重要。


此外，西方董事會(huì)都會(huì)設(shè)board of advisor邀請(qǐng)世界級(jí)企業(yè)CIO提供客戶端反饋和咨詢。我問(wèn)過(guò)IBM的高管IBM會(huì)不會(huì)做手機(jī)，會(huì)不會(huì)做pad，他說(shuō)我們永遠(yuǎn)不會(huì)做。如果這樣做的話我們就不能保持自己是IT基礎(chǔ)服務(wù)集成商的定位。IBM的實(shí)驗(yàn)室很出名，我曾問(wèn)過(guò)實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人約翰·凱利，“谷歌的市值都超過(guò)IBM了，IBM實(shí)驗(yàn)室會(huì)不會(huì)覺(jué)得很沒(méi)面子？”他說(shuō)不會(huì)，“像谷歌這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司是把一兩樣技術(shù)做到了極致，然后在市場(chǎng)上獲得巨大收入。但是他很難猜對(duì)下一步，而IBM是一個(gè)綜合性公司，我們會(huì)把所有的風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟讲煌念I(lǐng)域，而且我們是準(zhǔn)備開(kāi)幾百年的公司。”當(dāng)然這是他個(gè)人的見(jiàn)解。

為什么每年要開(kāi)4-5次，每次一天半？其實(shí)講的都是將來(lái)想做哪些事，你怎么看？另外有時(shí)還有半天是非執(zhí)行董事的內(nèi)部會(huì)議，高管要全部離開(kāi)。這當(dāng)中我認(rèn)識(shí)了一些世界級(jí)的CIO，他們具備外交官的氣質(zhì)和企業(yè)家的能力，對(duì)企業(yè)管理和技術(shù)推動(dòng)的價(jià)值運(yùn)用純熟，從他們身上我學(xué)到了很多東西。

2跨國(guó)企業(yè)如何布局IT戰(zhàn)略？

我通過(guò)非正式場(chǎng)合研究了一下跨國(guó)企業(yè)的IT戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)特點(diǎn)，我不敢說(shuō)好，也不敢說(shuō)不好。
1、我們中國(guó)企業(yè)的IT戰(zhàn)略，互聯(lián)網(wǎng)公司不算，基本上都是四平八穩(wěn)。但是西方大多數(shù)企業(yè)的CIO的戰(zhàn)略比較個(gè)性鮮明。比如某亞洲航空公司的IT戰(zhàn)略是百分百用oracle的系統(tǒng)， 據(jù)他們說(shuō)因?yàn)檫@樣可以節(jié)省1/3左右的IT采購(gòu)和集成成本。大家知道航空公司的IT的全球運(yùn)行構(gòu)架都比較大，采用全部外包可以帶來(lái)巨大的成本節(jié)省。

2、還有一種是戰(zhàn)略結(jié)盟。某美國(guó)航空公司的CIO是一個(gè)跟我差不多高的黑人，他上任的時(shí)候IT已經(jīng)快不行了，因?yàn)橹叭客獍Ｋ先我院笤趺崔k？就全面和惠普戰(zhàn)略結(jié)盟，借勢(shì)打造自己的核心能力，這位CIO本身就是一個(gè)戰(zhàn)略家。還有就是西方的CIO每年都會(huì)早早說(shuō)服董事局拿出上千萬(wàn)美金，由IT部門收購(gòu)具備核心技術(shù)的小企業(yè)，如沃爾瑪每年都要收購(gòu)一些數(shù)據(jù)公司。但中國(guó)的IT部門，老板再怎么樣也未必會(huì)賦予你這樣的權(quán)力。

3、另外充分利用Gartner和Forrester。充分與Gartner的分析師互助來(lái)汲取先進(jìn)的思路和經(jīng)驗(yàn)，國(guó)際大企業(yè)的CIO較少講項(xiàng)目，主要講IT怎樣實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值或者打造IT核心競(jìng)爭(zhēng)力，用企業(yè)架構(gòu)當(dāng)中的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來(lái)描述問(wèn)題，包括溝通的語(yǔ)言。

4、IT企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也是他們非常重視的。董事會(huì)根本不關(guān)心你做了多少項(xiàng)目，只關(guān)心你現(xiàn)在創(chuàng)造多少價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)。他們的企業(yè)高管大致可以分成兩類人，一類是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人，這些往往都是營(yíng)銷、運(yùn)行、服務(wù)等。還有一類是讓企業(yè)運(yùn)行不出事的，就是COO, CFO和CIO。當(dāng)然作為CIO，我們老說(shuō)我們也在創(chuàng)造價(jià)值，但你的本質(zhì)是讓公司運(yùn)行不要出事。

5、還有薪酬問(wèn)題。像跨國(guó)大企業(yè)，董事會(huì)里面有風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì)，我參加過(guò)戰(zhàn)略委員會(huì)和薪酬委員會(huì)，學(xué)到很多東西，收益匪淺。中國(guó)大企業(yè)的CIO基本還是幾十萬(wàn)美金的薪酬。西方跨國(guó)企業(yè)的CIO平均收入是150萬(wàn)美金，再加上其他的。

6、CIO往往是隨著企業(yè)高管輪換。比如亞洲某航空公司的CIO最近就輪換到印度尼西亞做印度尼西亞分公司的總經(jīng)理。另外CIO的權(quán)利來(lái)自于對(duì)財(cái)務(wù)、人事和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值的考核，我指的是整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值的考核，包括我本人還沒(méi)有走出一個(gè)小圈子，就是CIO就是負(fù)責(zé)IT的，但是西方的CIO為什么一年可以拿到幾百萬(wàn)美金？因?yàn)樗呀?jīng)負(fù)責(zé)了那么大企業(yè)所有人員的業(yè)務(wù)價(jià)值的考核，他創(chuàng)造的是技術(shù)之外的企業(yè)價(jià)值，差別就在這。

7、IT部門的運(yùn)作模式。IT部門的運(yùn)作模式?jīng)Q定了IT戰(zhàn)略怎樣運(yùn)用不同供應(yīng)商和不同地區(qū)人才的優(yōu)勢(shì)揚(yáng)長(zhǎng)避短，畢竟IT部門是生活在一個(gè)供應(yīng)鏈的生態(tài)系統(tǒng)中，好的運(yùn)作模式應(yīng)該是IT效率和IT效益的最大化。


英航自主研發(fā)的IT運(yùn)作模式

比如英國(guó)航空公司十年前的IT運(yùn)作模式，這是一個(gè)我非常尊敬的航空公司。英國(guó)人的管理是做得非常好的。上圖是英航整個(gè)IT部門，最重要的是上面策略、技術(shù)架構(gòu)與計(jì)劃戰(zhàn)略，有CTO匯報(bào)給CIO。歐洲有三大航空公司，由于倫敦希斯路樞紐遠(yuǎn)在歐洲大陸之外，英航面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)非常大，他的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)外包最早在印度，后來(lái)發(fā)現(xiàn)管理成本太高，干脆搬到羅馬尼亞。他們發(fā)現(xiàn)俄羅斯數(shù)學(xué)特別好，很多算法，就把研發(fā)中心放在俄羅斯。他自營(yíng)什么，外包什么，核心管理。我印象最為深刻的是英航對(duì)采購(gòu)是采用資源供應(yīng)鏈的管理模式，包括資源回報(bào)的采用都非常嚴(yán)謹(jǐn)，做過(guò)大量的咨詢。


澳航全面外包的IT運(yùn)作模式

再講另外一個(gè)IT運(yùn)行模式的極端案例，就是澳航。十年前，澳航的IT人數(shù)才400人。除了服務(wù)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃之外，IT業(yè)務(wù)幾乎全部外包。一般全球性的企業(yè)，IT都超過(guò)2000-3000人，預(yù)算至少3-4億美金以上，這個(gè)案例中的IT只做一件事情就是流程改進(jìn)，其他全部外包。這樣的國(guó)外企業(yè)非常多。

3如何互動(dòng)海外CIO？

未來(lái)十年中國(guó)的很多企業(yè)將成為國(guó)際性企業(yè)，從航空角度來(lái)說(shuō)，造飛機(jī)，歐洲有空客是A，美國(guó)有波音是B，中國(guó)上海有C，同樣，未來(lái)在其他行業(yè)中國(guó)將來(lái)也會(huì)出現(xiàn)越來(lái)越多參與全球競(jìng)爭(zhēng)的世界級(jí)企業(yè)。



我非常鼓勵(lì)大家跟國(guó)外的同行做互訪。大家可能會(huì)奇怪，他們是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是上面的，下面也需要有接觸，他們也需要探聽(tīng)你的虛實(shí)。你給他點(diǎn)東西，但是你會(huì)得到更多的東西。當(dāng)然，互訪就必須要有互換的基礎(chǔ)。我那時(shí)候讓他們發(fā)現(xiàn)中國(guó)人的移動(dòng)做得特別好，他們就覺(jué)得了不起。我說(shuō)你給我看看基于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行控制系統(tǒng)，他說(shuō)可以，不過(guò)你不能拍照，也不能做PPT，我說(shuō)可以。



那么，國(guó)外的CIO如何看中國(guó)IT人呢？說(shuō)實(shí)話，中國(guó)IT人還是繼承了中國(guó)儒家思想比較低調(diào)，他們不善于說(shuō)自己行，也不善于做宣傳，也未必清晰的IT發(fā)展戰(zhàn)略。另外雙方的價(jià)值觀的確不一樣，所以他們有很多誤解，他們覺(jué)得你們中國(guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有別于國(guó)際，搞不清楚，所以跟他們解釋你的企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略往往是他們最喜歡聽(tīng)的。