“社會信息化強(qiáng)勢擴(kuò)張，企業(yè)轉(zhuǎn)型就是‘找死’，但不轉(zhuǎn)型就是‘等死’。”早年就在網(wǎng)絡(luò)上流傳的這句話，表達(dá)了許多企業(yè)在轉(zhuǎn)型探索中的迷惘的狀態(tài)。2015 IT價值峰會上，ITValue發(fā)起理事萬寧，和5位技術(shù)高管進(jìn)行了一場關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的吐槽。

主持人：
萬寧 《商業(yè)價值》雜志總經(jīng)理、ITValue發(fā)起理事、價值研究總經(jīng)理
對話嘉賓：
趙小平 中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司信息管理部總經(jīng)理
梁劍峰 復(fù)星集團(tuán)IT部總經(jīng)理
龍庚 用友網(wǎng)絡(luò)副總裁兼CTO
蔡劼 A10 Networks全球副總裁&大中華區(qū)總經(jīng)理
徐明強(qiáng) 微軟亞太研發(fā)集團(tuán)Microsoft Azure首席架構(gòu)師

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,雖然具體布局因企業(yè)而異，但仍有一些核心的共通之處，是各個企業(yè)在轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略布置中都不容忽視的。幾位嘉賓就互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中的問題一起總結(jié)了以下4點(diǎn)心得：

1.公司形態(tài)需要真正突破傳統(tǒng)的邊界，全方位進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)式的有效布局。

2.企業(yè)要平臺化，員工要創(chuàng)客化。

3.大數(shù)據(jù)&云計(jì)算將成為企業(yè)提供產(chǎn)品服務(wù)的基礎(chǔ)工具，用戶思維讓顧客真正成為上帝。

4.最最最重要的是，我們互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最終要義都是要創(chuàng)造價值，不僅是為了客戶，也是為了企業(yè)實(shí)現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代的新生，以真正達(dá)到二者共贏。

以下是各位嘉賓在2015 IT價值峰會上的分享內(nèi)容，經(jīng)ITValue整理：


1
轉(zhuǎn)型中遇到的最大的問題是什么？
主持人：在座都是CIO，我們今天談這個命題作文《互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》，其實(shí)有一點(diǎn)吐槽企業(yè)的意思了。

既然說企業(yè)我們還是從趙總那里開始，因?yàn)楫吘怪屑瘓F(tuán)很大的集團(tuán)。目前像您這樣體量的傳統(tǒng)制造性企業(yè)，在轉(zhuǎn)型方面遇到的最大問題是什么？

趙小平：傳統(tǒng)的制造業(yè)，信息化的轉(zhuǎn)型和建設(shè)非常不容易，因?yàn)槠髽I(yè)基礎(chǔ)參差不齊，企業(yè)經(jīng)營競爭壓力大，求穩(wěn)讓他們更依賴傳統(tǒng)的方式去解決問題。

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，在社會信息化環(huán)境下，企業(yè)轉(zhuǎn)型又是必須的，理念和標(biāo)桿會有一定的影響作用，但大部分仍是被市場和環(huán)境被動的推著走；轉(zhuǎn)型另一個決定因素是核心的決策和管理團(tuán)隊(duì)，他們承擔(dān)著著企業(yè)的生存責(zé)任，他們更務(wù)實(shí)，單從轉(zhuǎn)型的視角有時甚至感覺固執(zhí)近乎保守，所以CIO一方面要謀轉(zhuǎn)型事，更重要是關(guān)注當(dāng)下企業(yè)的痛點(diǎn)和壓力，少講大話多干實(shí)事，切勿好高騖遠(yuǎn)。必須布好道，讓權(quán)力者們理解轉(zhuǎn)型的必要和緊迫感，否則他們將成為信息化轉(zhuǎn)型的阻力。

主持人：看來趙總說阻礙轉(zhuǎn)型的問題在領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)椴贾棉D(zhuǎn)型戰(zhàn)略不是一個容易的事情。復(fù)星集團(tuán)跟我們通常理解的公司不一樣，你是做資本決策投票的，資本方面你們怎么樣看待？假設(shè)那個公司不轉(zhuǎn)型，你可能立刻轉(zhuǎn)身，那你從何判斷這個事？

梁劍峰：復(fù)星根據(jù)大數(shù)據(jù)來做投資判斷。復(fù)星有一個很強(qiáng)的文化，就是同樣的行業(yè)需要，兩三個同時進(jìn)行比較，這樣這個事不會看漏。我們選擇企業(yè)的時候最主要看互聯(lián)網(wǎng)對于你的企業(yè)的沖擊多大。傳統(tǒng)企業(yè)在做很多業(yè)務(wù)的時候有很多事業(yè)的優(yōu)勢，但是，在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，企業(yè)的壁壘不再是資源，而是傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。我們很多團(tuán)隊(duì)一年看一千個項(xiàng)目，公司一年下來看幾萬個項(xiàng)目，最終我們大致會選擇兩類：一是這個企業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合非常緊密，他的模式非常有想象的空間。如果這個企業(yè)今天看上去還可以掙些錢，但是未來會被互聯(lián)網(wǎng)沖擊，那它肯定不是我們的標(biāo)的。或者，這個企業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)沒有什么關(guān)系，他有一個自在的模式，互聯(lián)網(wǎng)怎么樣打擊對我都沒有影響。

主持人：轉(zhuǎn)型還有一種人可以賴在那里的，反正完全跟互聯(lián)網(wǎng)無關(guān)。我相信大家對于華住酒店集團(tuán)劉欣欣的演講是很有震撼的。因?yàn)榫频陸?yīng)該傳統(tǒng)的，但是你看今天談的是酒店嗎？談的全部都是互聯(lián)網(wǎng)。龍庚，既然我們要吐槽互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型這件事，你談一下為什么很多看似居于安全地帶的企業(yè)，更難完成轉(zhuǎn)型？

龍庚：早期轉(zhuǎn)型有它的好處。拿長安汽車來說，如果企業(yè)不轉(zhuǎn)型，可能十年之后車子賣不出去，可能大家都不買車了，所以長安現(xiàn)在也在做互聯(lián)網(wǎng)汽車，包括售后服務(wù)這一方面。

對于這些所謂的“安全”企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新意識特別重要。現(xiàn)在大家都說過去的ERP可能要死亡了，從用友的業(yè)績來看也確實(shí)如此。現(xiàn)在可能企業(yè)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，都需要一個互聯(lián)網(wǎng)的平臺。轉(zhuǎn)型需要很多的互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)工具，所以企業(yè)會找到我們用友網(wǎng)絡(luò)。但是這里有幾個問題：

第一，思維。給領(lǐng)導(dǎo)洗腦容易，但是傳統(tǒng)的邊界很難打破。傳統(tǒng)的企業(yè)不會輕易地讓你突破這些東西，因此思路是一個很大的障礙。

第二，組織結(jié)構(gòu)和文化流程。我在南航以及長安工作時，最大的體會就是：基于原先的流程創(chuàng)新，其實(shí)是在走死胡同。有些東西必須重新去建立。

第三，人才。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型在人才，方面是非常匱乏的。企業(yè)轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的工具平臺的缺失是一個很大的阻礙。所以很多企業(yè)要聘請一個CTO都像是在打爭奪戰(zhàn)。

2
產(chǎn)業(yè)巨變背后的邏輯是什么？
主持人：后面兩位都是來自于技術(shù)領(lǐng)域的，我想請你們談這樣的一個話題會更直接一點(diǎn)。現(xiàn)在的確很多企業(yè)都開始談轉(zhuǎn)型了，主要的一個原因是這個產(chǎn)業(yè)發(fā)生了一個巨大的變化。剛才埃森哲的李總演講里面一句話說的特別好，從油燈到電燈絕對不是迭代的。同樣的，商業(yè)轉(zhuǎn)型也不是迭代的。所以我想請你們兩位談一談究竟什么造成了這種巨變？在座的三個企業(yè)都要談轉(zhuǎn)型，背后的商業(yè)邏輯在哪？

蔡劼：這是一個很大的話題，世界上是由很多種因素促成的。從最早的因特網(wǎng)開始一步一步的演進(jìn)，現(xiàn)在為止從互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)逐步的推進(jìn)傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，整個社會越來越互聯(lián)化。

徐明強(qiáng)：從微軟賣軟件許可證，到提供云服務(wù)的這樣的一個轉(zhuǎn)變，我看到的最關(guān)鍵的就是，消費(fèi)者在傳統(tǒng)的商業(yè)模式下承受的風(fēng)險非常大。

舉例說明，在2008年全美國有140億的電子產(chǎn)品被退貨，其中5%是真正的壞，而剩下的都是客戶不要的。所以云計(jì)算就是一個宣言說，消費(fèi)者可以先用再付費(fèi)，企業(yè)需要抗住大的風(fēng)險來保證錢能賺回來。這對于終端的消費(fèi)者來說意義是很大的。

我們做了轉(zhuǎn)型之后，每年在云上的投資有80億。傳統(tǒng)的企業(yè)跟我們聊，他們得到了一個啟發(fā)：拿一個奶茶的廣告說，一個帥哥給一個美女買了一個奶茶，哥送的不是奶茶是溫暖。

GE受到了啟發(fā)：我不賣引擎了，我賣推動力。我把引擎給你，每次飛完你把數(shù)據(jù)給我。32個TB數(shù)據(jù)分析完了之后，如果我給你的每小時推動力達(dá)到了，你再給錢。這樣，原來不知道用戶怎樣使用，現(xiàn)在獲取了用戶的數(shù)據(jù)，就可以提供增值的服務(wù)。比如說可以幫助航空公司推薦機(jī)油，原來航空公司為了保證達(dá)到足夠的推動力，可能要用很貴的機(jī)油，但現(xiàn)在他們可以有所選擇。

3
企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？
主持人：我疏理了一下，其實(shí)造成大家迫切的需要轉(zhuǎn)型的內(nèi)在邏輯，剛才的蔡總講的是互聯(lián)網(wǎng)把大家連接起來了，而你所談到的是現(xiàn)在的信息越來越對稱，消費(fèi)者用戶其實(shí)話語權(quán)越來越大，大到了說不得不按照他的規(guī)則進(jìn)行游戲了。圍繞這個話題來看，既然互聯(lián)網(wǎng)趨勢是不可逆的，那我相信梁總你們應(yīng)該不會投太多與互聯(lián)網(wǎng)完全不沾邊的項(xiàng)目了。假設(shè)說（流程）越短越好這個受到的內(nèi)在推動的話，我們怎么樣看待真正的企業(yè)轉(zhuǎn)型在哪里？

梁劍峰：不管互聯(lián)網(wǎng)怎么樣，商業(yè)模式要怎么樣變化，商業(yè)還是商業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)帶來的其實(shí)是機(jī)會，而不是問題。其實(shí)轉(zhuǎn)型最根本的問題是要以客戶為中心。但是我們現(xiàn)在很多企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)的時候仍舊是針對產(chǎn)品，而不是針對客戶。這在我們現(xiàn)在想來是一件不能成功的事。

所以實(shí)際上我們復(fù)星做的事就是非常網(wǎng)絡(luò)化的，我們有非常強(qiáng)的扁平化管理的要求。我們所有的員工都是企業(yè)的一員，組織部門需要把所有人員都調(diào)動起來，這也是我們復(fù)星的文化。

有時候我們做產(chǎn)品驅(qū)動，做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的布置，也有自己覺得不靠譜的地方。我們現(xiàn)在做的一件事是成立一個創(chuàng)新工廠的平臺，讓你來做項(xiàng)目孵化。因?yàn)椴还茉趺凑f，我們需要考慮的是客戶需要什么，而不是這個平臺要我們做什么。

主持人：這個其實(shí)代表了復(fù)星某種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心的地方，就是首先他把整個企業(yè)結(jié)構(gòu)做一個大規(guī)模調(diào)整，把中間層的角色縮到了極致。另外還有一個就是用用戶思維做項(xiàng)目了，而不是產(chǎn)品的思維。這其實(shí)也是我們大多數(shù)企業(yè)需要做的事。

我想龍庚你再最后給我一點(diǎn)點(diǎn)話題，因?yàn)槲矣X得你剛才有一點(diǎn)沒有放開說。我們剛才講假如在剛才這樣的一個邏輯下，企業(yè)不得不往轉(zhuǎn)型走，你認(rèn)為用友這樣類型的企業(yè)完成的轉(zhuǎn)型核心關(guān)鍵在哪里？

龍庚：用友在這一塊我覺得它的步子邁的挺大。用友現(xiàn)在的思路是成立獨(dú)立的組織，以創(chuàng)業(yè)的姿態(tài)去生產(chǎn)新的產(chǎn)品。這個組織要運(yùn)營，就必須要去考慮用戶的需求。所以我覺得它會是很多產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的一種形勢。過去我在長安，他們也是把車聯(lián)網(wǎng)，包括電商這些都獨(dú)立出來。他們過去花了10個億完成了一個車聯(lián)網(wǎng)營銷相關(guān)的系統(tǒng)。

趙小平：企業(yè)轉(zhuǎn)型不要太多的講概念，太多的道理不能接受。作為企業(yè)，轉(zhuǎn)型更看重的是現(xiàn)實(shí)。我們做的產(chǎn)品，我們所提供的服務(wù)，我們一系列的東西，都從可以帶來的價值這方面著手，用戶就可以接受了。（文/ITValue記者杜俞境 本文根據(jù)2015IT價值峰會上的圓桌論壇內(nèi)容整理）