2015年6月17日，微軟CEO Satya Nadella發(fā)布了內(nèi)部公開信，微軟同時(shí)也發(fā)出了公司新聞通稿，宣布新一輪公司領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整。Satya公開信的標(biāo)題叫做“讓我們戰(zhàn)略及架構(gòu)協(xié)調(diào)一致”，而微軟新聞稿標(biāo)題為“微軟優(yōu)化工程團(tuán)隊(duì)，與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致”。

本次架構(gòu)調(diào)整可以說解決了微軟長期以來在產(chǎn)品線劃分、業(yè)務(wù)邏輯以及公司品牌定位方面混淆的問題。長期以來，微軟在消費(fèi)類與企業(yè)類兩條業(yè)務(wù)戰(zhàn)線上并頭推進(jìn)，產(chǎn)品線試圖向這兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行劃分，但Windows這樣的產(chǎn)品既具有消費(fèi)類屬性又同時(shí)具有企業(yè)級(jí)屬性，這給品牌定位及推廣造成了很大的困擾。隨著Surface和Kinect的推出，微軟內(nèi)部原先一個(gè)專注于鍵盤和鼠標(biāo)等硬件配件的邊緣業(yè)務(wù)集團(tuán)，也逐漸崛起并成為重要的內(nèi)部勢(shì)力，加劇了已有的產(chǎn)品、組織架構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)一致的局面。

新公布的公司架構(gòu)很好的解決了歷史遺留問題。新的微軟公司架構(gòu)分為三駕馬車：Windows及設(shè)備業(yè)務(wù)集團(tuán)（WDG）、云計(jì)算及企業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)（C+E）、應(yīng)用與服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)（ASG），分別為“端”、“云”和“應(yīng)用與服務(wù)”，恰恰是“移動(dòng)為先、云為先”的戰(zhàn)略體現(xiàn)。其它輔助業(yè)務(wù)部門包括研究院、市場(chǎng)與營銷部門、戰(zhàn)略與規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源、合作伙伴、法務(wù)等部門，從布局上對(duì)業(yè)務(wù)集團(tuán)形成了很好的支撐。而在云計(jì)算與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者與企業(yè)員工之間的界限逐漸消失、用戶需求逐漸融合，這為微軟的新架構(gòu)提供了用戶邏輯的支撐。

做過企業(yè)CEO的都知道，企業(yè)架構(gòu)變革是最難的也是最大的挑戰(zhàn)。原因很簡單，企業(yè)各業(yè)務(wù)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人往往都是跟企業(yè)CEO拼殺出來的，或是在企業(yè)發(fā)展的某個(gè)歷史階段有著重大貢獻(xiàn)的，往往都與企業(yè)內(nèi)部有著千絲萬縷的聯(lián)系。而企業(yè)組織架構(gòu)變革往往發(fā)生在外部環(huán)境出現(xiàn)重大變化，企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)隨之發(fā)生了重大變化，因而企業(yè)組織架構(gòu)也需要做相應(yīng)的調(diào)整。這種調(diào)整其實(shí)非常艱難，主要是解決一個(gè)問題：被歷史淘汰的老臣怎么辦？

企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)不難做，一個(gè)普通商科學(xué)校的MBA就能設(shè)計(jì)出非常好的企業(yè)組織架構(gòu)，關(guān)鍵在于執(zhí)行。在執(zhí)行的過程中，需要鐵腕的CEO。一個(gè)比較典型的例子就是格力的董明珠。以鐵腕著稱的董明珠在剛被調(diào)回總部任經(jīng)營部部長時(shí)，面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何處理那些跟不上歷史的“老人”。董明珠之前很多人都嘗試了，都因?yàn)闊o法突破情面關(guān)而敗下陣來，唯獨(dú)董明珠敢于出手，最后才力挽狂瀾，有了今天的格力。

與上任CEO鮑爾默截然相反，現(xiàn)任微軟CEO Nadella本身性格并不張揚(yáng)，卻非常聰明和精明。從2014年2月接手CEO，Nadella在迄今一年半的時(shí)間里帶領(lǐng)微軟打了個(gè)漂亮的翻身仗，并成功地進(jìn)行了企業(yè)架構(gòu)重組。本次重組按著云計(jì)算時(shí)代的技術(shù)邏輯對(duì)微軟自身的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行了很好的匹配，總的來說將在長期對(duì)微軟的發(fā)展起到戰(zhàn)略性積極作用。能夠操作這樣一次大型手術(shù)，主刀的醫(yī)生必然是非常有耐心和細(xì)心，同時(shí)又很清楚自己想要什么，并在關(guān)鍵時(shí)刻敢于出手，而這就是Nadella的寫照。

本次重組中，最吸引眼球的自然是Stephen Elop的離去。外人可能很難知道到底發(fā)生了什么，但組織架構(gòu)變革自然會(huì)有代價(jià)。留下的必須是與現(xiàn)任CEO性格相投，又能與新的團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作，并且還能擔(dān)當(dāng)大任的人。在今年3月微軟高層調(diào)整的時(shí)候，Nadella專門提到了一本書《Boys in the Boat》（劃船的男孩們）。這本書講述了1936年的一個(gè)故事：9個(gè)美國工人家庭出身的男孩組成了一支賽艇團(tuán)隊(duì)，他們一路贏過了來自上層社會(huì)出身的賽艇團(tuán)隊(duì)，打敗了牛津與劍橋的專業(yè)精英團(tuán)隊(duì)，最終在希特勒的面前奪得了當(dāng)年的奧運(yùn)冠軍。

“船的搖擺韻律”，這應(yīng)該就是Nadella所追求的境界。這種境界是當(dāng)賽艇所有船手的所有動(dòng)作完全協(xié)調(diào)一致，沒有一個(gè)動(dòng)作與其它動(dòng)作不和諧時(shí)，這種情況下出現(xiàn)的船身搖擺韻律，這也是1936年9個(gè)普通美國男孩們成功的秘訣。Nadella說：“這種搖擺韻律，就是詩。”

有了一個(gè)結(jié)構(gòu)清晰的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，有了一個(gè)充滿詩意但同時(shí)又鐵腕的CEO，有了性情相投且能擔(dān)當(dāng)大任的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，微軟的未來可以期待。