企業(yè)內(nèi)部最大的腐敗就是懈怠！金龍精密銅管集團股份有限公司（以下簡稱“金龍集團”）集團信息總監(jiān)孫連海，通過一系列的思考機制來調(diào)動員工工作積極性，實現(xiàn)集團全員“有所為，才有所位”。


值得一提的是，他以單個信息系統(tǒng)的需求為切入點，以企業(yè)的可交易資源為資本，整合企業(yè)內(nèi)外部各方資源，不僅實現(xiàn)了內(nèi)部IT系統(tǒng)零投入，還輕松實現(xiàn)了各方都有所收獲的全贏局面。


舉例來說，通過對集團、銀行、運營商的三方需求分析，他制定了一整套的資源整合、互換合作路徑，讓金龍集團在零花費的情況下，完成了第一期覆蓋全球6000多用戶的全球一卡通項目，以及集團視頻、辦公自動化項目，而且讓合作銀行和運營商尋找到可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)模式。而且，一卡通項目還將持續(xù)推進(jìn)。


其實，孫連海曾多次主導(dǎo)完成類似這樣的資源整合項目。“每個圈子都是圓圈，最終連起來就有交集。”孫連海認(rèn)為，“大家都應(yīng)該去建立有效的思考機制，并想想企業(yè)有什么資源是可賣的、可交易的。”


2014年下半年，孫連海主導(dǎo)打造了金龍集團網(wǎng)上招標(biāo)平臺，進(jìn)一步整合了上游1500多個大供應(yīng)商。該平臺在招投標(biāo)的基礎(chǔ)上，還可以為供應(yīng)商提供增值服務(wù)。按照每個供應(yīng)商每年僅收1000元運維費的最低標(biāo)準(zhǔn)，每年至少可創(chuàng)造150萬的收入。這也讓IT部門變成了真正的利潤中心。


自從2001年加盟這家國內(nèi)規(guī)模最大和研發(fā)實力最強的空調(diào)與制冷銅管生產(chǎn)企業(yè)集團后，孫連海一直負(fù)責(zé)信息化建設(shè)和管理提升工作。近年來，他為集團制定了信息戰(zhàn)略和IT規(guī)劃，組建并帶領(lǐng)IT技術(shù)團隊，有序開展公司的信息化建設(shè)，大力推進(jìn)信息技術(shù)應(yīng)用，服務(wù)于技術(shù)和管理兩大主戰(zhàn)場，有力支持了技術(shù)和管理水平的提升，優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程，有效支撐了集團國際化和集團化戰(zhàn)略的落地。


比如說，基于商務(wù)智能系統(tǒng)，實現(xiàn)管理信息數(shù)據(jù)一致，實時獲取，在線分析，提供綜合決策報表。而且還能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)驗、知識的沉淀和提煉，并將其結(jié)構(gòu)化、有形化的展現(xiàn)，從而使金龍集團的管理智慧得到永續(xù)傳承、擴散、發(fā)揚光大。

孫連海 金龍精密銅管集團股份有限公司
2001年加盟金龍集團后，一直負(fù)責(zé)信息化建設(shè)和管理提升工作。近年來，為金龍集團制定了信息戰(zhàn)略和IT規(guī)劃，組建并帶領(lǐng)IT技術(shù)團隊，有序開展公司的信息化建設(shè)，大力推進(jìn)信息技術(shù)應(yīng)用，服務(wù)于技術(shù)和管理兩大主戰(zhàn)場，有力支持了技術(shù)和管理水平的提升，優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程，有效支撐了集團國際化和集團化戰(zhàn)略的落地，公司信息化建設(shè)達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平。