2014年，CIO們逐漸從互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥的困擾中走出來，開始實事求是的研究互聯(lián)網(wǎng)的種種工具和運作方式對于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的意義，期待在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的運營方式中融入互聯(lián)網(wǎng)基因。



在2014年ITValue千億俱樂部組織的一系列圍繞傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)咨詢和研討活動中，千億CIO們逐步發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)雖然可以很輕松地以一種外部思維去顛覆原本傳統(tǒng)企業(yè)認(rèn)為挺強的業(yè)務(wù)體系，但所謂顛覆，不過是借用互聯(lián)網(wǎng)信息對稱的零成本改變了幾種關(guān)系而已。而CIO們幫助傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的關(guān)鍵，還是在于是否跳出原有業(yè)務(wù)思維去重新思考互聯(lián)網(wǎng)思維可以給企業(yè)帶來的改變。


跳出生態(tài)鏈思考互聯(lián)網(wǎng)化


在千億俱樂部2014年針對上汽集團互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的兩次封閉討論中，有與會的千億CIO就提出，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，你是要做銀行里的排隊機，還是做余額寶？


排隊機與余額寶皆是技術(shù)應(yīng)用變革的產(chǎn)物，解決的都是人們進銀行排隊等待的問題。據(jù)說工商銀行花在排隊機系統(tǒng)上的投資是支付寶開發(fā)余額寶的至少一百倍。而在實際應(yīng)用中，銀行在網(wǎng)店應(yīng)用了排隊機后，人們排隊的次序在變好，但余額寶一出，用戶則不用排隊了，在網(wǎng)上和手機上就可以完成幾乎所有需要在銀行柜臺完成的業(yè)務(wù)。


對于CIO來說這是兩個非常形象生動的案例，CIO可以繼續(xù)在現(xiàn)有的生態(tài)鏈條里做一些類似于銀行開發(fā)排隊機的信息化應(yīng)用，或是徹底越過一些環(huán)節(jié)，做一個余額寶似的顛覆性產(chǎn)品。


上汽集團旗下的安吉物流有限公司在與千億俱樂部合作組織的一次頭腦風(fēng)暴活動中，就嘗試著和與會的千億CIO一起探討類似的問題，在安吉所在的物流行業(yè)，如何用互聯(lián)網(wǎng)改變車隊與貨主的關(guān)系，如何用互聯(lián)網(wǎng)改變運力采購人與運力提供人之間的關(guān)系，以幫助安吉獲得更大的市場空間和轉(zhuǎn)型機會。


對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，這些關(guān)系的改變說來簡單，卻是真正在互聯(lián)網(wǎng)模式下運用技術(shù)力量進行的一次徹底的顛覆。而與會的千億俱樂部特約互聯(lián)網(wǎng)專家、北京匯通天下技術(shù)有限公司總裁翟學(xué)魂說：“這些關(guān)系，現(xiàn)在的改變只是一點點，這里頭有一個巨大的空間，整合過去的資源可以讓企業(yè)大有作為。”這樣的思路給傳統(tǒng)企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提供了參考。


從千億俱樂部研討的一系列企業(yè)案例中，我們可以看出對于千億級的超大型企業(yè)來說，社會信息化環(huán)境的改變對于企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化是一個重要的變量，以前企業(yè)需要進行大量成本才能獲得的設(shè)備信息化的改變，現(xiàn)在被社會信息化環(huán)境攤低了。很多專業(yè)的終端設(shè)備被智能手機上的APP所取代，而信息對稱的過程，也因此而改變。大量的市場和消費數(shù)據(jù)已在市場上積累，可以以相對較低的成本獲取，原本在物流行業(yè)需要數(shù)十年才能形成的大型企業(yè)，現(xiàn)在以互聯(lián)網(wǎng)的方式來整合現(xiàn)有資源，在生態(tài)鏈上的某個小環(huán)節(jié)而不是從整個生態(tài)鏈上通過數(shù)據(jù)的方式切入，就可以在短期內(nèi)形成大的運輸公司。就好像余額寶只花了兩年時間就成為中國第一的基金公司一樣。這樣的規(guī)模增長速度在傳統(tǒng)模式下是難以想象的，但在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下卻輕松實現(xiàn)了。互聯(lián)網(wǎng)提供的工具和思維方式可以幫助企業(yè)做到這些。


傳統(tǒng)企業(yè)電商轉(zhuǎn)型最應(yīng)做的是服務(wù)


2014年另一個在千億俱樂部中不斷被提起的話題是傳統(tǒng)企業(yè)作電商轉(zhuǎn)型可以做哪些事情，而千億CIO們經(jīng)過一系列的案例研討和企業(yè)親身實踐后認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展電商平臺，不可能在短期內(nèi)替代原有線下的經(jīng)營體系，而應(yīng)是原有體系的互補和提升，借此轉(zhuǎn)向以用戶為中心的資源整合模式，基于數(shù)據(jù)分析做好客戶服務(wù)，避免與原有體系的利益沖突，是互聯(lián)網(wǎng)化的可行之道。


2014年3月21日，在上汽集團發(fā)布其電商平臺車享網(wǎng)前一周，受上汽集團信息總監(jiān)張新權(quán)和上汽銷售工業(yè)公司總經(jīng)理兼車享網(wǎng)平臺CEO夏軍的邀請，ITValue千億俱樂部與京東、阿里、小米、1號店、團車網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高管一起，共同對上汽集團即將發(fā)布的車享網(wǎng)平臺進行咨詢探討。


車享網(wǎng)的發(fā)布是中國四大汽車集團之一上汽集團面對互聯(lián)網(wǎng)浪潮進行的一次自我挑戰(zhàn)和變革，也引發(fā)了與會嘉賓關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)如何互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的探討。


上汽集團期待通過即將發(fā)布的車享網(wǎng)平臺，將其線上的承諾與線下的服務(wù)串聯(lián)起來，整合上汽集團內(nèi)部的整車品牌、經(jīng)銷商、零部件、二手車、汽車服務(wù)等覆蓋汽車全產(chǎn)業(yè)鏈的資源，對客戶形成銷售及服務(wù)的閉環(huán)體系。車享網(wǎng)首期服務(wù)上汽8大品牌，覆蓋8大城市的122家經(jīng)銷商，借用電子商務(wù)平臺，無縫對接線上和線下資源，通過PC、移動、觸屏板等各種渠道實現(xiàn)以客戶為中心的服務(wù)模式，在線上延伸上汽集團的品質(zhì)承諾。


千億CIO與受邀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高管就車享網(wǎng)平臺碰撞出的結(jié)論認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)的基因與電商企業(yè)基因不同，即使把“血”全部換完，也未必能像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣做事。而基于原有產(chǎn)業(yè)鏈提供的個性化服務(wù)，則是傳統(tǒng)企業(yè)可以通過電商平臺做的事情，而這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不容易做到的。基于這個思路去挖掘原有存量客戶的價值，以服務(wù)黏住客戶，是營銷成本最低且最有效的進行互聯(lián)網(wǎng)化的方式。


相對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，電商在短期內(nèi)發(fā)展不可能替代原本在線下多年發(fā)展的經(jīng)營體驗，所以傳統(tǒng)企業(yè)電商平臺應(yīng)是原有業(yè)務(wù)的互補和提升，幫助原有企業(yè)做大。電商平臺與原有業(yè)務(wù)之間要避免利益沖突，不能搶經(jīng)銷商的利益。


很多傳統(tǒng)企業(yè)做電商平臺，一直糾結(jié)于到底是為銷售服務(wù)還是為客戶服務(wù)，這導(dǎo)致很多電商項目停滯不前。而千億CIO們認(rèn)為，解決這個糾結(jié)的可行道路就是做服務(wù)、做體驗，低調(diào)上線，高調(diào)改進。互聯(lián)網(wǎng)的思維方式是以用戶為中心，用戶是唯一資產(chǎn)。傳統(tǒng)企業(yè)若不轉(zhuǎn)化到以用戶為中心，電商平臺從初衷就不對，結(jié)果也不會對。


傳統(tǒng)企業(yè)有豐富的線下資源，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)缺乏線下資源，只能以客戶為最大的資產(chǎn)，這種差異性決定了傳統(tǒng)企業(yè)不能以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的打法來應(yīng)對市場競爭。有千億CIO形象地比喻為“窮人才革命，富人不革命，富人選擇漸進式變革”，但傳統(tǒng)企業(yè)需要先解決自己的體制問題。


傳統(tǒng)企業(yè)的電商不一定要從建網(wǎng)站開始，也可以從用戶和數(shù)據(jù)開始，把服務(wù)、客戶、數(shù)據(jù)整合成一個閉環(huán)，比如中糧大悅城在數(shù)字大悅城上的嘗試，給傳統(tǒng)商場業(yè)務(wù)帶來了新的活力。所以電商平臺的定位不一定是賣產(chǎn)品，也可以是做服務(wù)。


而在產(chǎn)品策略上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往只做幾款有限的爆品，而非像傳統(tǒng)企業(yè)一樣做一系列高中端產(chǎn)品，他們與客戶一起設(shè)計產(chǎn)品，以用戶反饋驅(qū)動產(chǎn)品改進。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維就是為用戶貼心服務(wù)的思維。


直擊客戶內(nèi)心的營銷創(chuàng)新和O2O


京東商城在初建時打出的“正品行貨、機打發(fā)票”，直接點中消費者要求品質(zhì)可靠的需求，與B2C和當(dāng)時淘寶上流行的C2C模式區(qū)別開來，獲得自己的市場空間。這被千億CIO們認(rèn)為是雙方在營銷策略上有著根本差異：傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣打高大上的口號，而互聯(lián)網(wǎng)思維要求直擊客戶內(nèi)心需求。


電商平臺的核心競爭力在于數(shù)據(jù)驅(qū)動和以用戶為中心，目標(biāo)是顧客價值最大化，從而帶來營銷成本最小化。價值觀里講究客戶為先，整個公司的運營體系和效率體系都圍繞客戶進行，顧客成為產(chǎn)品的一部分。對于進軍電商的傳統(tǒng)企業(yè)來說，新電商時代意味著線上與線下的體驗融合，通過線上線下的數(shù)據(jù)打通，根據(jù)數(shù)據(jù)分析客戶喜好，進行有的放矢地推薦，實現(xiàn)私人定制。而以互聯(lián)網(wǎng)思維來進行營銷創(chuàng)新，關(guān)鍵在于滿足和激發(fā)人性之美，讓客戶做主導(dǎo)這場游戲的導(dǎo)演，而非被操縱的演員，給予客戶自我主導(dǎo)的體驗。


電商針對的是客戶的價格敏感度，而傳統(tǒng)企業(yè)做O2O則是培養(yǎng)品牌忠誠度，通過后臺大數(shù)據(jù)分析客戶消費行為，把對價格敏感的客戶擠出去，而服務(wù)于忠誠的會員。O2O除了服務(wù)于銷售和客戶服務(wù)外，更多可以成為整個購物體驗的延伸。


數(shù)據(jù)研究是傳統(tǒng)企業(yè)做O2O的基礎(chǔ)，不同業(yè)態(tài)和規(guī)模的企業(yè)之間O2O的模式不可抄襲，適合自身的O2O模式一定是基于對商業(yè)業(yè)態(tài)、電商、CRM和客戶消費習(xí)慣等多維度分析得出來的，數(shù)據(jù)研究先于O2O模式設(shè)定。O2O也絕對不是線上線下，而是全方位的體驗。互聯(lián)網(wǎng)思維并非無所不能，在實體商業(yè)中也存在鴻溝。


用戶數(shù)據(jù)是傳統(tǒng)企業(yè)最大的資產(chǎn)，互聯(lián)網(wǎng)提供了非常方便的數(shù)據(jù)共享的方式，如果汽車企業(yè)愿意分享用戶數(shù)據(jù)給保險公司，供其提供個性化定價的保險產(chǎn)品，那這也可以成為汽車企業(yè)的增值服務(wù)。


如今的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)由2.0時代開始向3.0過渡，其特性就是心想事成，客戶想什么就馬上送到他面前，讓他可以很方便就用。消費的過程需要一個很人性化的環(huán)境，從客戶角度提供他想要的選擇。