近日，有消息稱惠普宣布任命中國惠普董事長毛渝南兼任H3C華三董事長一職，原華三董事長Matt Greenly將擔(dān)任副董事長。這一消息先在華三內(nèi)部炸開了鍋，1月19日華三員工發(fā)起了集體抗議活動。據(jù)ITValue接到的線索，18日當(dāng)晚華三地方辦公室的員工，特別是銷售人員就已趕到華三杭州總部做好準(zhǔn)備，抗議書也在小范圍內(nèi)提前傳開。
華三通信技術(shù)有限公司(簡稱H3C，下稱華三)，目前是中國排名前列的企業(yè)級網(wǎng)絡(luò)設(shè)備服務(wù)提供商。
為什么一家中國IT廠商，華三被惠普掌握命運？為什么近70歲的毛渝南任命消息公布，收到的都是負(fù)面不看好他上任，甚至是對他人格質(zhì)疑的評論。華三這次抗議事件，表面是員工對毛上任的反對，但真的僅僅是對毛的抗議嗎？
華三抗議事件發(fā)生，ITValue記者第一時間按三條線索聯(lián)系華三內(nèi)部員工，一位一線的銷售總監(jiān)接受ITValue記者采訪，考慮到各種因素，我們尊重采訪對象意見，匿名發(fā)稿：
華三原來是華為與3COM的合資公司，后來華為把其持有的華三股份賣給3COM，華三就變成3COM的全資子公司。后來，惠普收購3COM ，華三也一同被惠普收購了。目前，惠普掌握華三100%股份。
實際上“華三易主”遭到抗議的本質(zhì)，是整個IT和外資企業(yè)在華業(yè)務(wù)環(huán)境變化，在國產(chǎn)化的大趨勢下，華三希望擺脫外企資本的控制，能夠獨立掌握自己的命運，整個企業(yè)形成更好的激勵機(jī)制。
此外，傳統(tǒng)IT銷售模式也值得反思，正在悄然發(fā)生改變。華三抗議事件發(fā)生后，有CIO向ITValue爆料，傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)廠商的銷售渠道有點亂，比如某國外一線廠商的代理商會賣假貨，例如模塊配件，真貨成本在2000元，但假貨200元就可以買下來了，這也是目前很多企業(yè)CIO偏向購買華三產(chǎn)品的原因，性價比高，質(zhì)量有保證，華三在近幾年的業(yè)績穩(wěn)增。
以下是經(jīng)過整理的采訪實錄：ITValue：發(fā)生這種抗議事件，員工心里怎么想的？“員工持股和勞資談判”是最大的利益訴求點嗎？
華三員工：大家心里主要有三個訴求。第一，抵制毛渝南 。第二，重新選舉工會代表。第三，全員持股。
抵制毛是因為他的業(yè)界口碑太差了，接手的幾家公司都給賣了，員工成為他謀取自己利益的工具。第二，現(xiàn)在華三的員工面對資方惠普沒有話語權(quán)，已有的員工代表大會也不知道是怎么產(chǎn)生的，我們希望能正式選舉出代表員工自己的組織。從惠普收購華三之后之后，員工的利益沒升反降，在每年利潤額增加的情況下，各部門的獎金壓縮近15%～30%。第三，全員持股是因為我們看到國有大企業(yè)，比如華為、阿里巴巴都有很好的激勵政策，能把員工利益和企業(yè)發(fā)展掛鉤。
ITValue：惠普為什么要任命毛，內(nèi)部員工怎么看這事？
華三員工：作為基層員工，我們不能完全理解惠普的真正初衷，但我們猜測與最近正在傳言的資本層面國產(chǎn)化有關(guān)。據(jù)了解惠普與CEC收購一事在金額方面已經(jīng)基本達(dá)成共識，以50億美元出售華三51%股份。當(dāng)年惠普27億美元收購3COM，現(xiàn)在賣出華三，相當(dāng)于轉(zhuǎn)了3～4倍。但同時，惠普也懼怕收購后對華三管理失控。
在毛剛剛?cè)蚊螅瑩?jù)傳他為公司上層出了一個整合方案，方案里可能要把惠普中國和華三整合到一起打包賣給CEC。CEC可能并不想要惠普中國，因為沒有價值。毛的這種策略完全沒考慮到企業(yè)的發(fā)展，相當(dāng)于強行把兩家沒有直接聯(lián)系的公司整合。惠普中國在中國發(fā)展地并不好，一旦合并后還可能會使很多華三老員工被踢出企業(yè)。
華三希望被CEC控股，一是讓中國人把握自己的企業(yè)，做真正的中國企業(yè)，企業(yè)發(fā)展更從容。二是，有了國有背景，在市場開拓上更容易。
ITValue：華三一直在向上發(fā)展，但為什么一直要被買來買去？
華三員工：（感慨地笑）對于華三來說，確實每一次都有獨特的背景，不過每一次變更背后都是一次契機(jī)，都對市值有提升。第一次，與華為陷入和思科的知識產(chǎn)權(quán)有關(guān)。第二次，華三可以依托3COM進(jìn)入海外市場、北美市場。第三次，被惠普收購時，華三幾乎能 占到3COM營業(yè)額超過90%，3COM當(dāng)時只剩下空殼。
我在華三已經(jīng)8年多，感覺這種變化對華三管理架構(gòu)和營銷模式?jīng)]有太大的影響。前幾次都注入一些產(chǎn)品技術(shù)或資金，但在管理上沒有沖擊，惠普收購的這幾年也沒有太多制約。
但是總結(jié)下來，華三自己一致沒有掌控自己，這也是多災(zāi)多難的原因。
ITValue：華三內(nèi)部員工怎么看惠普這家企業(yè)？
華三員工：惠普是一家老的IT企業(yè)，但高層頻繁換主，這種不穩(wěn)定導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)在很混亂，而且停滯不前，惠普的產(chǎn)品策略和定價策略也不太適應(yīng)中國市場。
ITValue：業(yè)界流傳華三的人才流逝問題嚴(yán)重是否屬實？
華三員工：沒有那么夸張，盡管股權(quán)已經(jīng)變更了三次，團(tuán)隊比較穩(wěn)定 ，人才流失只是小部分。
ITValue：企業(yè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)近幾年市場狀況到底怎樣？市場狀況是否有一些較大的變化？
華三員工：有一些變化，但傳統(tǒng)渠道的本質(zhì)沒有變化。而且傳統(tǒng)銷售占比依然是大份額。地方渠道商真正掌握著企業(yè)客戶資源，控制客戶就能控制方向。
華三的銷售做的比華為和思科好，因為：一是華三在企業(yè)市場的投入和布局比較多，2003年開始，華三直奔企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，這些年人力、物力和資源都投入在企業(yè)網(wǎng)上，形成了自己的客戶和渠道平臺，才促成快速發(fā)展。越接近客戶越知道客戶的需求，越能推出針對性產(chǎn)品，能了解到以什么樣的價格占據(jù)市場優(yōu)勢。
相比之下，企業(yè)市場不是華為的業(yè)務(wù)重點；思科這種外企在國內(nèi)市場投入小，企業(yè)客戶很難直接接觸到其廠家的人，接觸的都是總代。華三在渠道上有自己的優(yōu)勢。
企業(yè)網(wǎng)絡(luò)越來越復(fù)雜，大規(guī)模局域網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)沖突，負(fù)載均衡、網(wǎng)絡(luò)訪問也帶來市場增長。現(xiàn)在，企業(yè)業(yè)務(wù)變得越發(fā)復(fù)雜，客戶應(yīng)用不斷增長，不再僅僅ERP系統(tǒng)，生產(chǎn)財務(wù)訂單、銷售系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、更多創(chuàng)新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)使企業(yè)IT變得復(fù)雜，市場在逐漸爆發(fā)。還有一點也促進(jìn)了這個市場的發(fā)展，很多企業(yè)非常注重安全，特別是涉及到知識產(chǎn)權(quán)、生產(chǎn)設(shè)計、財務(wù)數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)。企業(yè)已經(jīng)覺得非常有必要投入了，不再是缺錢投入的狀態(tài)。
ITValue：華三在中國網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商中的市場份額情況如何？
華三員工：在國內(nèi)企業(yè)級市場份額，華三可以算第一。網(wǎng)絡(luò)設(shè)備大致分為運營商和企業(yè)網(wǎng)2個市場，華為在前者占優(yōu)勢，華三在企業(yè)級市場占優(yōu)勢。最開始，在企業(yè)級市場，思科是老大，但從2007年、2008年開始，華三已經(jīng)超過惠普，今年國產(chǎn)化背景也對華三的銷售有利好。
ITValue：但實際上，惠普通過收購3COM對華三100%控股，華三能夠完全算國產(chǎn)企業(yè)嗎？
華三員工：在資本層面，華三算外企，這確實是競爭對手的詬病之一。
但華三的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造都是在國內(nèi)，產(chǎn)品銷售經(jīng)過海關(guān)。而且，惠普在收購華三的時候，明確保留的專利自主權(quán)，這三年惠普也沒有插手華三管理，只是在資本層面，華三每年為惠普貢獻(xiàn)利益。
如果華三算是外企，那國有四大銀行也有外資背景，難道也算外企嗎？
ITValue：你覺得這次抗議的勝算有幾成？
華三員工：勝算不好說，畢竟人家是資方，只能聽天由命。
ITValue：如果毛還是上任了，你還會留在華三嗎？
華三員工：不敢想，可能還會堅持，也可能主動離開。其實我挺喜歡華三的文化，一句兩句話說不清楚。有可能去一些華三孵化出的企業(yè)吧，但不會去華為。