2014年的“雙十一”除了500多億的數字之外，外人看起來波瀾不驚，哪怕是APEC的限行也沒有帶來更多對于物流的抱怨和吐槽。這里面的關鍵不在于又增加了多少物流配送人員，而是在整個體系中，數據的流轉和分享出現了大的變化。
實際上，從9月份開始，阿里旗下的菜鳥網絡就開始向淘寶的合作快遞公司和天貓的部分商家發出提示，主要是對“雙十一”銷售情況的預測，內容甚至細化到了不同的線路和倉儲網點的發貨量。所以在“雙十一”之前，很多貨物都已經提前下沉到客戶附近的網點。而在經過“雙十一”之后的結果比較，這份預測數據的準確率能達到90%。
在這個了不起的成績背后，其實是阿里今年“雙十一”的新動作——訂單全鏈路的打通。對于商家來說，與電商相關的有兩條主線：一是貨品鏈路，流程是商品分析-生產-發貨-進入到市場預熱鋪貨。另一個是消費者在天貓上拍下商品后，就進入到訂單鏈路：訂單—客服—審單—發貨—物流—簽收—售后。貨品鏈路決定商家貨品質量，訂單鏈路決定商家銷售體驗。
之前阿里巴巴的幾百萬商家、倉庫分布在全國各地，物流服務商也分布在全國各地，所以處理整個訂單信息流轉非常困難。但是在2014年，阿里開始把買家、商家、服務商的數據逐漸串聯起來，形成完整的數據鏈路。有了這些內部流轉的活數據，一個龐大的體系就像一家高效公司一樣運轉起來。
此前關于企業邊界的討論，都繞不開科斯和威廉姆森的交易成本理論。按照科斯的理論，交易成本與管理費用的對比，確定了企業的邊界。但是現在，數據流轉可以到達的范圍，似乎更能決定一個虛擬企業的邊界。數據流轉到哪里，企業的實際邊際就在哪里。數據能夠流轉到的地方，業務就能夠協同，企業內部甚至企業之間就能像生命體一樣有了靈性。在移動互聯網時代，數據就是企業的靈魂。從某種意義上講，所有的企業都將成為數據公司，產品和服務都是獲取數據的手段。
從數據的角度出發，還能看到另一個有趣的現象。
從嚴格意義上來講，螞蟻金服跟阿里巴巴集團是兩家獨立的法人實體，雙方并沒有股權關系。但為什么大家總還是覺得阿里巴巴和螞蟻金服是一家呢？拋開螞蟻金服的眾多高層都是阿里舊部，其中更重要的一點，聯系兩家公司的紐帶是數據，在這一點上阿里和螞蟻金服幾乎是無法分割的。實際上，阿里旗下諸多業務——阿里云、天貓、淘寶、螞蟻金服、菜鳥網絡——關聯的紐帶都是數據，這使得整個阿里系一直是形散而神不散，聯系頻繁協同密切。
與之形成顯著對照的是，微信和QQ都是騰訊下面重要的業務，體量龐大卻總是以割裂的面貌出現在外界面前。這是因為聯系它們的紐帶不是數據，而只是組織結構，它們只是一家公司下的兩個產品。
對用戶和數據的關注，是阿里的基因；而用戶和產品則是騰訊的基因。正是這樣基因的差異，造成了兩家公司完全不同的氣質。基于數據的基礎，可以相對容易地打造一個生態，而基于產品則很難。因為數據可以共享，可以流轉，可以增值，可以產生很多合作的機會和想象，但基于產品的合作，爭奪更多的是用戶的注意力，這完全是一個零和游戲，所有的合作就變得非常困難。
不久前，騰訊、百度和萬達組成“騰百萬”組合以期對抗阿里巴巴的舉措，讓市場頗為振奮了一下。但是這樣的超豪華組合，未來的前景其實挑戰也很多。三家巨頭的老板都位列中國前10富豪，資金自然不是問題，但其中最具挑戰的一點，就是未來數據資產的投入以及歸屬。騰訊、百度手中都握有真正的海量數據，萬達龐大的線下資源，也很容易收集大量的數據。但是問題來了，這三家巨頭不會吝惜真金白銀，但是他們會投入多少原始數據？未來數據的歸屬和主導是誰？
這個問題，將會決定未來“騰百萬”的邊界會停留在什么地方。（作者系《商業價值》出版人兼主編 本文來自BT傳媒`《商業價值》雜志12月刊）