“在IT建設上，我們選擇跟進的策略。因為我們很相信，一個新上市的軟件，需要經過用戶的大量測試、不斷修改、不斷完善，才能逐漸成熟。”海信集團信息技術管理部副部長史琛表示。

海信集團近十年來的成長一直高于行業(yè)的平均增長水平。2004年海信在國內外擁有20多個公司，銷售收入273億元。到2009年，海信的銷售收入相比5年前翻了一番，達到560億元。但是家電制造業(yè)的競爭也日益白熱化，利潤率日益微薄，而海信IT的不斷建設成就了海信的增長。

“我們內部對信息化的認識就是，目前海信如果沒有信息化系統(tǒng)的支撐，不要說是發(fā)展了，可能生存都非常成問題，這也是我們整個企業(yè)對信息化的一個基本認識。”

IT建設的三個階段
海信的IT發(fā)展分為三個階段。

第一個階段是2000年?2003年，信息化的初創(chuàng)期，這階段一方面對未來信息化工作做了規(guī)劃，另一方面也進行基礎設施的建設。譬如，本地網絡——3園1廈的建設、城域網絡、應用軟件系統(tǒng)（網站系統(tǒng)、OA及郵件系統(tǒng)、呼叫中心）的建設。

第二個階段就是2004?2008年，這個五年期間是海信信息化變化最大，也是發(fā)展最快的幾年。基本上集中在整個海信核心業(yè)務系統(tǒng)建設，完成了包括ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、PLM系統(tǒng)、SCM等這些主要的核心業(yè)務系統(tǒng)實施。

因為海信集團下屬公司非常多，而且各個公司的發(fā)展程度不大一樣。海信集團采用了一個內部樹立標桿的方式，將信息化水平最高的下屬股份制公司即上市公司，樹立為集團標桿，其它公司借鑒發(fā)展。而且就在這個階段，海信引入了信息化領軍人物——CIO王志浩。

第三個階段就是2009年?2011年，應用優(yōu)化階段。這個階段海信IT部門有兩項非常關鍵的工作，一個是整個信息化工作的推廣復制到海外。目前海信集團在海外的整個的銷售收入已經接近100億，但是實際上海外信息化目前還比較落后的，下一步也會在海外推廣海信的一些在國內成功應用的系統(tǒng)。2010年海信集團的服務系統(tǒng)，和ERP系統(tǒng)也會在海外公司上線。

另外，2010年有個巨大的轉變：以前的信息系統(tǒng)，實際上重點應用在業(yè)務執(zhí)行層面的，對綜合計劃決策和分析助力很大，所以原來對高層領導來講，他很少能夠用到海信的IT系統(tǒng)。但是從今年之后，隨著海信集團的綜合計劃系統(tǒng)、商業(yè)智能系統(tǒng)的上線，還有企業(yè)綜合績效系統(tǒng)的上線，整個海信的高層也會直接接觸到信息系統(tǒng)帶來的益處。

跟進策略
在10年的快速發(fā)展中，海信的IT建設一直遵循“跟進策略”，在各種技術的選擇方面，海信從來不會選用最新的技術，尤其是包括一些管理軟件的選擇，更不會選擇全新產品，而會選擇經過半年到一年考驗的產品。所有的系統(tǒng)全部選擇了是一個成型的一個產品軟件，沒有自己開發(fā)的任何系統(tǒng)，比如說ERP，海信集團就選用SAP2.3；PLM系統(tǒng)則是選擇是達索公司的解決方案……每一次嘗試都按照選用成熟軟件的思路來做。因為海信處于傳統(tǒng)制造行業(yè)，歷史悠久發(fā)展成熟，可選的應用系統(tǒng)非常多，基本上可以滿足海信的需求。

當然，跟進策略還有一個好處，可以讓海信“今年不花明年的錢”。海信作為一個傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)，利潤非常微薄。“我們的信息化建設也是非常節(jié)省的，跟進策略能讓我們今年不花明年的錢。”史琛表示。

很多企業(yè)的一些招標、選型，尤其是硬件方面的招標，會選擇要求滿足三到五年甚至更久的需求。但這個對于海信來講是完全不會這么做，因為海信頂多會要求這個設備具有三年的擴展能力就可以了。王志浩認為，選擇滿足三到五年需求的產品，對設備來講完全是一個浪費，因為設備的成本在不斷下降，而其性能卻在不斷提升，所以沒有必要一味的追求設備能力。海信集團的跟進策略，讓IT對海信業(yè)務的支持更匹配、更合理。